판매 채널을 제어하는 ​​5 가지 방법

판매 채널은 회사의 가장 중요한 자산 중 하나 일뿐 아니라 가장 가변적 인 자산이기도합니다. 회사가 소비자에게 제품을 전송하는 과정에서 취하는 경로입니다. 이 경로에는 회사 자체 영업 조직, 에이전트, 유통 업체, 소매점 등이 포함됩니다. 제품의 경우 제품 자체가 증식하지는 않지만 서비스를 통해 제품의 부가가치가 증가하고, 기업의 경우 영업 채널이 물류, 자본 흐름, 정보 흐름 및 비즈니스 흐름의 역할을하며 제조업체 완성을 완료하기가 어렵습니다. 작업. 서로 다른 산업, 다른 제품, 다른 규모와 발전 단계에 따라 판매 경로의 형태가 다르며 대부분의 판매 채널은 딜러에서 소매점까지의 두 링크를 거쳐야합니다. 소매 상점의 요구를 충족시키고 자신의 이익을 최대화하기 위해 소수의 딜러 만이 하나의 제품을 대표하지만 자신의 제품 포트폴리오를 보유하지는 않습니다.
지난 2 년 동안 특정 국가가 대표하는 수퍼 터미널 인 산동 산 리앙 (Sanandian Sanlian)과 남경 순녕 (Nanjing Suning)이 등장했으며, 공공 및 산업 기업까지도 요구했다. 일부 가전 기업은 수퍼 터미널의 주문에 따라 생산해야한다. HyperTerminal이 기업의 관심 대상이지만 실제 마케팅에서 국내 기업은 주로 딜러 수준의 문제에 직면 해 있습니다. 딜러들은 하나의 제품 만 배포 할뿐만 아니라, 딜러가 자금, 인력 및 네트워크와 같은 자원을 스스로 투자하고, 현지 시장 점유율을 확대하고, 현지 운전 원을 확대시킬 수 있기를 원합니다. 일부 회사는 딜러를 관리하기 위해 몇 가지 방법을 사용하고, 함께 개발할 딜러와의 전략적 제휴를 원하고 일부 회사와 유통 업체도 합작 투자를 형성하기를 원합니다.
딜러는 특정 분야를 지키고 충분한 사회적 관계를 유지하며 건전한 영업망을 갖추고 있으며 특정 분야의 테스트를 통과 한 영업 팀을 보유하고 있습니다. 그의 단기적인 관심은 돈을 버는 것, 장기간의 이익을 개발하는 것, 그리고 목표와 제조업체는 동일하지 않습니다. 그렇다면 회사는 딜러를 "통제"해야한다는 것을 어떻게 의미합니까? 다음 다섯 가지 방법으로 답을 줄 수 있습니다.
첫째, 비전은 통제됩니다 :
Fifth Practice에 명시된 바와 같이 기업 비전은 비즈니스 리더의 최우선 과제입니다. 비전이없는 회사는 영혼이없는 회사, 돈만 벌고 미래가없는 회사입니다. 국내 유통 업체의 품질은 일반적으로 낮지 만 장기적인 계획은없는 것이 일반적이지만 제조 업체의 경우 자체 비전이 있어야합니다. 모든 비즈니스는 자택의 개발을 고려해야하기 때문에 특정 필드 기회는 제한적입니다. 주로 회사 제품의 배포를 수행하며 유사한 제품의 배포를 포기할 가능성이 있습니다. 몇 년 후 기업 운영에 문제가 발생하면 B 회사는 매우 번창합니다. 그런 다음 딜러는 집에 돌아갈 때 엄청난 기회 비용을 지불했습니다.
이러한 상인의 고려를 바탕으로 기업은 특정 분야에서 성과를 발휘하여 우수성을 입증해야하며, 반면에 기업은 항상 밝은 미래를 상인에게 설명해야하며이를 "침을"이라고 부릅니다. 딜러는 귀사의 철학과 회사의 발전 전략을 인식하고 회사의 주요 리더를 인정하며, 임시 정책이 적절하지 않더라도 임시 제품에는 문제가 있으며 딜러는이를 고려하지 않습니다. 구체적인 관행은 다음과 같습니다.
1. 고위 간부에 의한 검사 및 방문 : 회사의 최고 경영진 및 유통 업체와 직접 대화하고 의사 소통을함으로써 개인 연락처를 설정합니다. 선임 리더를 통해 회사의 개발 철학을 전달하고 회사의 개발 비전을 기대하며 이러한 계획을 통해 딜러는 회사의 현재 상황과 향후 개발 상황을 더 잘 이해할 수 있습니다.
2. 기업 사무실 내의 간행물 : 회사 지도자의 연설과 각 장소의 특정 장소의 상태를 정기적으로 발표하십시오. 딜러 칼럼을 시작하고 배포자의 의견과 제안을 출판물에 포함시키는 것이 가장 좋습니다. 정기적으로 출판물을 대리점에 보냅니다.
3. 딜러 회의 : 회사는 정기적으로 딜러 회의를 개최하고, 회의에서 좋은 성과를 가진 딜러를 칭찬하고 동기를 부여합니다. 회사의 다양한 정책이 발표되고 딜러 회의 회의가 사전에 개최되어야합니다. 이런 방식으로, 상인은 회사 구성원의 참여에 대한 감각을 가지고 있으며, 그가 회사의 일부이고 자신의 발전은 기업의 발전과 분리 할 수 ​​없다고 느낍니다.
둘째, 브랜드 관리 :
현대 비즈니스 사회는 제품이 균질화되는 사회입니다. 제품을 구별하는 유일한 특징은 브랜드입니다. 브랜드는 많은 회사에서 가장 중요한 자산이므로 Coca-Cola Company의 소유주는 감히 모든 공장을 불 태워 주시고 코카콜라 브랜드를 주시면 오늘의 기준으로 삼을 것입니다. McDonald 's, Pepsi, mtv와 같은 일부 브랜드는 제품에서 벗어나 문화로 변모하고 가치를 부여하며 종교로 부상했습니다.
채널 관리의 관점에서 제품 브랜드는 소비자에게 미치는 영향을 통해 전체 채널에 영향을 미칩니다. 딜러로서 우리는 자체 브랜드를 설립해야하지만 딜러 브랜드는 채널에서만 역할을 할 수 있으며 소비자에게 미치는 영향은 적습니다. 종종 딜러의 브랜드는 주요 제품의 브랜드에 부착되며 제조업체의 지원이 없으면 딜러의 브랜드 가치가 크게 저하됩니다.
딜러의 경우 브랜드 밝은 제품의 역할은 무엇입니까? 그것은 이익, 판매 및 이미지이지만 가장 중요한 것은 판매 효율성입니다. 일반적으로 베스트셀러 제품의 가격은 투명하며 경쟁은 치열하며 기업 이익의 주요 원천은 아닙니다. 그러나 베스트 셀러 제품은 특정 분야를 홍보하기 위해 딜러를 필요로하기 때문에 판매 업체의 판매 비용은 상대적으로 적으며 다른 제품의 판매도 유도합니다. 이것은 다른 제품의 이익을 찾는 데 사용할 수 있으며 판매 속도가 빠르기 때문에 딜러 기금의 회전율이 증가합니다.
따라서 기업들은 소비자 수준에서 좋은 브랜드 이미지를 구축하는 한 채널에 영향력을 행사할 수 있습니다. 이 브랜드를 통해 딜러의 판매 비용이 절감되어 판매 효율성 및 판매 관리 채널이 향상됩니다.
셋째, 서비스가 통제됩니다.
일반적으로 딜러의 경영 능력은 기업의 경영 능력보다 약하고 딜러의 품질은 기업의 경영 능력보다 나쁩니다. 회사에는 전문 재무 인력, 영업 인력, 관리 인력 및 현지 홍보 직원이 있으며, 상인은 친척이나 친구 일 수 있습니다. 특정 기간 동안 많은 딜러가 발달 한 후에는 경영, 마케팅 및 인적 자원에 대한 전문적인 지침을 받기를 원하며 일부 대학 교수 또는 전문 컨설팅 회사를 통해 관리 수준을 향상시키려는 경우도 있습니다. 결국 상대방은 자신의 진정한 욕구를 충족시키기 위해서는 기대를 충족시킬 수 없으며 비용이 더 많이 듭니다.
현대 마케팅에서 옹호 된 컨설턴트 판매를 통해이 문제를 해결할 수 있습니다. 소위 자문 판매는 회사의 영업 담당자가 제품을 판매 업체에 판매 할뿐만 아니라 판매, 판매 효율성 개선, 판매 비용 절감 및 판매 이익 증대에 도움이됩니다. 즉, 판매 대리점은 딜러에 대한 해결책입니다. 이 솔루션은 딜러의 현재 수익성 문제를 해결하고 장기적인 수익성 문제도 해결할 수 있습니다.
기업의 일일 매출은 고정 된 플랫폼에서 정상적으로 수행되며, 많은 기업들이 이미 영업 자동화를 완료했으며 비즈니스 비서는 매일 판매를 완료 할 수 있습니다. 영업 담당자가 자신의 수준을 지속적으로 향상시키는 데 힘을 쏟는다면 그는 기업에서 청구를 계속 받아 들일 것이며 딜러의 요구에 따라 다른 교육 과정을 수행하고 딜러의 비즈니스 인사와 관리 인력을 양성 할 것입니다. 이를 통해 영업 담당자의 역량을 향상시키고, 딜러의 전문성을 향상 시키며, 딜러 간의 지식 교환을 촉진하고 전반적인 딜러 수준을 향상시킬 수 있습니다.
이러한 솔루션을 구현할 때 회사는 교사 역할을하고 상인은 학생 역할을하며 상인은 교사의 아이디어에 따라 작업하고 기업은 상인을 관리합니다. 교사 - 학생 관계 그것은 깨지지 않습니다. 그러한 채널에 "반란 문제"가있을 것인가? 기업, 훈련 딜러, 딜러가 특정 분야 홍보의 투자에 비해 관리, 이러한 투자를 강화하는 데 도움이, 많은 확신합니다.
넷째, 터미널 제어 :
소비재 산업에서 가장 많이 사용되는 방법 중 하나는 터미널을 직접 제어하고 딜러의 다음 주택을 직접 제어하는 ​​것입니다. 일부 회사는 특정 분야를 따르고 있습니다. 즉, 먼저 해당 지역의 적합한 딜러를 찾고 딜러를 돕는 과정에서 점차 다음 가정 및 지역 소매점을 마스터합니다. 특정 분야에서 거꾸로하고있는 회사들도 있습니다. 즉, 적절한 딜러를 찾지 못했거나 딜러를 찾지 못한 회사가 있습니다. 특정 분야를 수행하는 것이 가장 중요하다고 생각하고 채널을 만들기 위해 먼저 특정 분야를 수행해야합니다. 이 회사는 지역 소매 상점과 직접 비즈니스 관계를 맺고 소매점의 판촉 활동을 직접 홍보하여 ​​사이트 전체를 혼란에 빠뜨려 베스트셀러 제품으로 만듭니다. 이 때, 이니셔티브는 기업의 손에 달려 있으며 투자 홍보를 통해 특정 분야를 관리 할 적절한 딜러를 선택하고 채널 구축을 완료하십시오.
어느 쪽이든, 소매점을 통제하는 것이 가장 근본적인 목적입니다. 소매점이 먼저 제품을 식별하고 브랜드를 식별하며 제조업체를 식별하게하십시오. 먼저 딜러와 합의하는 대신 제조업체는 딜러가 문제가있을 때 소매에 대한 확신을 갖습니다. 상점은 판매에 영향을 미치지 않고 새 채널로 전환합니다. 몇 가지 구체적인 방법이 있습니다.
1. 기본 파일 구축 : 소매점 유통 분포도 작성, 소매점 파일 설정, 주점 점원 파일 작성, 경쟁자 파일 작성, 딜러 파일 개설 및 제조업체 기본 상황 파일 설정. 이 파일은 기본 자료의 정확성과 완전성을 보장하기 위해 정기 모임에서 자주 업데이트됩니다.
2. 소매점을위한 회원제 시스템 구축 : 일부 회사는 소매점을위한 멤버십 시스템을 구축하고 정기적으로 이벤트를 개최하여 소매점과 제조업체 간의 관계를 강화합니다. 모토로라는 소매점을위한 회원제 시스템을 갖추고있을뿐 아니라 점원이 판매하는 휴대폰 수에 따라 소매점 직원을위한 멤버십 시스템을 구축하고 회원 참여 활동을 정기적으로 개최하며 포인트를 보상합니다.
3. 프로모션 활동 : 기업은 터미널에 홍보 활동을 구현해야하며, 소매 점원 보상 및 소매점 보상 활동을 수행해야합니다. 이러한 프로모션 활동의 결과 만이 가장 큰 효과를 발휘하며, 이러한 활동의 ​​개발 만이 단말기를 향상시킬 수 있습니다. 사업에 대한 감정. 기업 브랜드의 영향력을 강화하십시오.
4. 점원 : 소매 상점의 점원이 판매에서 가장 큰 역할을합니다. 점원이 적극적으로 추천하지 않거나이 제품을 강타하지 않는 경우 성능 - 가격 비율이 매우 좋은 제품은 운명을 상상할 수 있습니다. 점원을 교육하면 회사에 대한 인정을 높이고 제품에 대한 인지도를 높일 수 있습니다. 직원이 제품의 성능 및 지표를 완전히 이해하고 판매 기술을 향상시킬 수 있도록 도와줍니다.
위의 내용은 터미널을 제어하는 ​​몇 가지 방법 일뿐입니다. 가장 근본적인 것은 좋은 파일을 갖는 것인데,이 파일은 로컬 영역의 로컬 상황에 대한 기본 데이터베이스이며,이 데이터베이스를 기반으로 터미널 방문 및 다양한 직접 터미널의 다양한 활동을 수행합니다.
5. 이익의 통제 :
위의 방법은 서비스 측면에서 딜러를 제어하고 딜러와의 장기적인 협력을 고려할 수 있습니다. 그러나 모든 사업은 특정 혜택, 특히 단기 혜택에 의해 보장됩니다. 이 단기 이익은 딜러에게 얼마를 지불합니까? 우리는 종종 영업 담당자의 말을 듣고 회사는 정책을 원합니다 : 더 많은 리베이트를주고, 좋은 가격을주고, 그렇지 않다면 고객은 우리와 함께하지 않을 것입니다. 이게 사실인가요? 딜러가 우리와 함께하지 않으면 그는 여전히 다른 제품을 운영하고 있습니다. 딜러의 변동 비용은 단기간에 줄어들지 않을 것이며 임대료와 같은 고정 비용이 발생하고 감가 상각이 발생할 것입니다. 협력 이익을 잃으면 전체 이익은 줄어들고 비용은 줄어들지 않을 것이다. 즉, 그는 돈을 잃을 가능성이 높기 때문에 전환 위험이 너무 크고 취할 수 없다. 현재 회사의 의견을 존중합니다. 즉, 회사가 딜러를 통제 할 때, 딜러의 위험은 언제 작은 것입니까? 회사가 딜러에게주는 이익이 작다면 회사와 회사는 협력 할 수 없으며 여전히 수익을 올릴 것입니다. 그렇다면 그런 관계는 딜러에게 중요하지 않으며 회사는 딜러를 통제하지 않습니다. 따라서, 위의 서비스 이외에 딜러의 통제뿐만 아니라, 이익을 딜러의 이익을 딜러에게 제공합니다. 다시 말해, 딜러에 대한 회사의 이익은 딜러의 이익보다 큽니다. 이 시점에서 딜러는 회사와 "헤어질"때 고통을 느낄 것입니다. 그것은 딜러의 최종적인 말과 통제력을 가진 회사입니다. 다섯 가지 구체적인 방법이 있습니다.
1. 리베이트와 할인을 늘리고 딜러에게 당신의 이익을 늘리십시오.
2. 자신의 제품의 판매량을 늘리십시오.
3. 다른 딜러 제품 판매 감소.
4. 다른 딜러 제품의 단위 이익 감소
5, 5 가지 방법을 통해 딜러의 비용을 증가, 처음 두 가지 방법은 지속적인 홍보 활동, 채널 판매 및 단위 이익을 자극하는 지속적인 채널 인센티브를 통해 일반 기업에 의해 사용됩니다. 중간에있는 두 가지 방법의 핵심은 경쟁자의 제품을 단속하고 상대방의 매출과 이익을 줄이는 것입니다. 다섯 번째 방법은 딜러에게 큰 손실을주는 것인데, 채널 값을 저렴한 비용으로 분배 할 수 있으므로 사용하지 않는 것이 가장 좋습니다. 딜러의 비용이 너무 많으면 그 존재가 불합리하며 제어 할 수 없습니다. 의미.
위의 분석은 지각적인 이해 일 뿐이며 불편한 측정 방법이기 때문에 판매 분석가는 이익이 아닌 특정 판매량에 가장 많이 노출됩니다. 다음과 같은 정량화 된 방법은 "딜러 이익은 딜러 이익"보다 큼을 나타냅니다. 가정 : 딜러의 총 판매량은 y, 제조업체의 판매량은 *, 다른 제품의 단위 이익은 t2, 제품의 단위 이익은 t1, 고객의 순 이자율은 m입니다.
제조업체가 딜러를 관리 할 수있는 공식은 다음과 같습니다. ** t1 "m [** t1 + * t2].
* / y "1 / [* t1 / t2 + 1]이되도록 수식을 변경하십시오.
위 공식을 통해 회사의 판매량이 딜러의 총 판매량 비율을 고려해야 함을 알 수 있습니다. 예를 들면 : 휴대 전화 산업의 예, 다른 제품의 단위 총 이익은 t2 = 20 위안, 제조업체의 총 이익은 t1 = 20 위안, 딜러의 순수 이자율 m = 1 / 3, 다음은 * / y = 66 %입니다. 제조업체가이 딜러를 관리하기를 원하면 그의 판매량은 딜러 판매의 66 %를 차지해야합니다.
위 공식은 대략적인 추정 일 뿐이며 실제 사업 운영은 그렇게 간단하지 않습니다. 모든 현명한 비즈니스 또는 제조업체는 채널을 변경할 때 두 번 생각해야합니다. 제조업체가 딜러를 전환하면 고객이 이미 선택되었습니다. 가맹점이 제조업체를 전환 할 때 이미 새로운 가족을 선택했으며 경고없이 급격한 변화가 거의 없습니다. 그러나 위의 수식 * / y는 무엇이든지간에 모든 영업 담당자의 지침입니다.
회사가 큰 비전을 세우고 유통 업체를 동의하게 만든다면 소비자의 마음 속에 좋은 브랜드 이미지가 형성되고 회사에서 고객 컨설턴트 팀을 구성하여 진정한 기업용 서비스를 제공하고 회사에서 터미널을 관리하면 회사가 상대방이 거절 할 수없는 이익을 가져올 수 있다면, 단말기와의 원활한 의사 소통을 구축하십시오. 이 회사의 발전의 미래는 야심적입니다. 상인의 통제를 통해 설립 된 일류 채널은 업계 발전을 파악하고 실제 네트워크를 왕으로 실현하며 업계 선두 업체의 스타일을 수립 할 수 있습니다.