陽煤集團企業文化建設考察報告

陽煤集團企業文化建設考察報告 

一、陽煤集團企業文化建設的基本經驗

陽煤集團在首先確立「以大博強，十年百億」戰略目標和「煤與非煤並重並舉」戰略方針的前堤下，從98年開始，經過三年的精心策劃和前期準備，從今年元月開始，以理念滲透，員工行為養成、推行REM精細管理和視覺識別系統開發為主要內容，廣泛深入學習借鏡當代國內外強勢企業實施文化管理的成功經驗，並結合煤炭行業特點和企業自身實際融合提煉，全力打造強勢企業文化，全方位提升企業競爭力。他們不在企業文化的概念上爭論和探究，而是把企業文化建設作為提高企業管理層次的出發點和歸宿，緊緊圍繞企業改革、發展，緊緊圍繞提高管理水準，提高經濟效益，緊緊圍繞職工隊伍建設，補好現代企業的工業文明課。他們的基本經驗是：
一是理念滲透。把企業理念、企業戰略融合滲透到員工的心靈深處，變為企業員工的精神風貌，成為共同的價值觀和行為規範，是企業文化建塑的工作重點之一。陽煤集團精心編製了《企業文化手冊》，由黨委書記、董事長和總經理作序，包括16項22條企業文化理念的精緻、準確、生動的詮釋，以及集團公司戰略目標、戰備方針，6S基本行為規範的20項要索，集團公司視覺識別要素和《陽煤集團之歌》等內容。
在理念滲透過程中，他們通過組織學習討論、班前班後會誦讀理念、文藝演出、演講比賽、經過二次創作後形成的「職工的話與畫」等多種形式強化滲透。在此基礎上，各單位進行了大範圍嚴格的閉卷考試，全公司90%以上的員工參與，不合格者補考並予以考核，形成了人人學理念、人人自覺以理念指導行為的風氣。
同時，他們在工業廣場和各類工業場所、各級辦公樓、會議室及企業內部公眾場合，按照企業視覺識別要素製作了大量精美的企業戰略及理念牌匾，以密集的企業理念意象群，取代了以往各類臨時應景標語口號，形成了濃鬱文化氛圍。此外，他們還廣泛組織員工學唱《陽煤集團之歌》，在各類會議和儀式中將唱《陽煤集團之歌》列入程式；讓員工認識領會公司旗幟、企業標志、標準字、標準色等相關要素，增強了企業凝聚力和感召力。
二是行為養成。陽煤集團以6S行為規範為標準，下大力氣提高員工隊伍的文明素養，培育精業敬業、盡心盡責的職業道德。他們綜合參照國內外強優企業及美國、日本、德國等國外企業的員工行為養成要素，設定了符合煤礦特色和自身實際的員工6S基本行為規範，即整理、清潔、準時、標準化、素養、安全，並確定20項6S行為規範要素，在全體員工中開展行為養成訓練。各基層單位將6S基本行為規範的看板設定到班前會議室和作業現場，設立6S講評台，由當班優秀員工和最差員工進行講評，按20項要素對員工進行逐月考核，並列入崗位責任製考核序列。他們還設定了統一、規範的班前、班後會儀式程式，明確員工崗位行為禁忌，杜絕10種不文明行為，推行8類30句常用文明用語，逐步改變了煤礦工人形象。
三是推行REM精細管理。陽煤集團以「日事日畢、日清日高」為基本目標，導入REM精細管理模式。REM精細管理即對每個人、每件事、每一天、每一處實行精細管理。REM精細管理，是從4E基礎做起，從管理流程源頭做起，從現場管理做起的管理模式，體現了「基礎為本，科學嚴謹，程式為先，集約嚴細」管理理念。
首先是建立全面覆蓋的4E標準體系，確定每個人、每件事、每一天、每一處的具體工作內容和工作標準，把原來定員定額、崗位責任製、經濟責任製整合規範為嚴密的企業基礎管理標準體系，真正做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。
其次是建立REM精細管理作業卡，即ABC三卡。A卡為員工崗位作業當班日卡；B卡為隊組全體員工每月逐日匯總卡；C卡為全員綜合考核卡。ABC三卡在原有記錄、班板、台帳基礎上並軌設定，既不割裂原有的實用性基礎管理資料，又能實現精細化管理。
第三是管理者實行走動式管理，堅持各級領導幹部按照確定的4E巡查時間跨度進行巡查，把主要精力放在現場，達到無死角、無缺漏的現場控製。巡查要有記錄，要發現問題，解決問題。起始階段，要求管理者對操作者的巡查糾錯，每周每個崗位不得少於1個問題，連續3周未能指導日清日高的管理者實行動態轉換。實行走動式管理的最終目標是取消基層區隊長、車間主任的辦公室。
第四是設立精細化的考核激勵體系，每月對每個員工的業績進行綜合考核，作為工資分配和三工動態轉換的依據，激勵先進，鞭策後進，幹好了就會得到尊重和正激勵，幹得不好就會受到批評和負激勵。
4E標準系統、看板管理和走動管理是REM精細管理的三大支持系統，這三大系統的建立和完善，使企業管理在向嚴、實、精、細的轉變中，發生了質的飛躍和突破。
四是視覺識別系統開發。建立個性鮮明的企業形象識別系統，即國際上統稱的CIS。他們經過前幾年大量艱苦細致的整合提煉，依靠自己的力量完成了企業形象識別系統策劃、設計工作，在融合傳統文化與現代企業經營思想的基礎上，整合設計出了理念識別系統、戰略識別系統、行為識別系統和視覺識別系統四大部分，對企業歌曲、企業旗幟、企業標志、標準字、標準色、辦公用品序列等進行了高檔次的統一設定，顯示出傳統國有煤炭企業在現代市場經濟條件下較高層次的綜合素養、別具一格的個性氣質和敢於創新、奮勇爭先的大企業風範，促進了企業內部員工和社會公眾對企業整體的良好感知。

　二、陽煤集團企業文化建設的基本特點

陽煤集團在短短八、九個月的時間內，著力打造強勢企業文化，使企業的面貌發生了顯著的變化。分析陽煤集團企業文化建設的過程，體現出了以下幾個特點：
一是決心大，黨政領導確實把企業文化建設當成了一把手工程。建設企業文化，「關鍵在領導」，首先是黨政主要領導，其次是以主要領導為核心的領導群體，然後是基層各單位的兩個一把手和基層區隊執行層的領導。可以說，如果有兩個一把手的決心，企業文化建設就成功了一半，有領導班子群體的共識，就成功了60%，有基層各一把手的親自抓，就成功了70%，有基層區隊領導的嚴格執行，就成功了80%，再加上職工民眾的認可和一套切實可行、科學實用的策劃方案，就成功了90%。企業文化是企業家文化，陽煤集團如果沒有主要領導的倡導和親自抓，就不可能有今天的成果。
二是明確了企業的發展戰略目標。企業文化建塑工作不管怎麽說，都是為了促進企業發展，陽煤集團首先確立了「以大博強，十年百億」的戰略目標，用這個旗幟來凝聚人心，鼓舞士氣，引起了職工的認同。
三是摸索建立了一套切實可行的製度。企業文化建設根本在製度。陽煤集團圍繞職工的行為養成，把6S做為企業文化建塑的平台，統一管理標準、管理製度，把REM精細管理作為6S平台的支撐，把ABC三卡管理作為REM精細管理的載體，把4E標準、看板管理、走動式管理作為實施ABC三卡管理載體的支撐系統，形成了一條製度鏈、管理鏈，從而保證了企業文化建設的實效性。
四是有一套科學、規範、系統和嚴格的考核體系。「成敗在考核」，陽煤集團從集團公司、礦、區隊到班組，各個崗位沒有不受考核的人，A卡天天考核，B卡天天排隊，C卡月月排隊，每天、每班評出最優和最差員工，天天講評，月月評出優秀員工、試用員工和試用員工，三工並存，動態管理。建立了有效的激勵、約束機製，從而保證了持久性。
五是抓住了企業文化建設的實質，即把企業文化與企業的管理、經營緊密結合並加以創新，從而避免了企業文化與企業管理的兩張皮現象。

三、陽煤集團企業文化建設作用分析

陽煤集團企業文化建設，盡管有力度的系統的工作，今年才開始，隻有短短8、9個月的時間，但已大見成效。
一是理念滲透使員工的思想觀念和行為方式得到根本轉變。如今，學習理念、理解理念、記憶理念已在陽煤集團幹部、員工中蔚然成風。廣大員工對企業文化的認同感受逐步增強，「以大搏強，十年百億」發展戰略鼓舞人心，16項22條理念入耳、入腦、入心。各級管理者和員工自覺用理念指導具體的崗位作業行為，過去遇到困難想方設法找客觀，現在說：「路在腳下，事在人為」；過去說「家大業大浪費點沒啥」，現在說「省下的就是賺下的」；過去在工作崗位上馬虎應付，現在以「不幹則已，幹就幹出個樣子來」要求和約束自己；過去說「井下作業不違章就無法生產」，現在講「一舉一動，規章至尊」；過去認為煤礦就註定是髒亂差，現在處處都講6S。深入廣泛的理念滲透，使廣大員工的價值觀與企業融為有機整體，形成了強烈的共同願景。
二是行為養成有效推動了員工綜合素養的提高。現在陽煤的員工大都能夠按照6S標準，隨時將使用過的設備、工具整理歸位；以往遲到早退現象和班前班後煙霧繚繞現象得到徹底根治；崗位行為禁忌和文明用語的推行，逐步杜絕了員工不良行為習慣；在工業廠區行走，兩人成排，三人成行，顯示出現代化產業大軍應有的文明素養。
三是環境重新整理塑造了嶄新的企業形象。人改變環境，環境也在改造人。在推行6S過程中，集團公司和下屬各單位均以整理、清潔為基準，對辦公環境和工業廠區環境進行了大面積、徹底的整飭清理、重新整理美化和更新改造。作為企業核心層的6個大礦，環境面貌煥然一新，文明有序，一改往日髒亂差的形象。特別是二礦、五礦借鏡一礦、新景礦經驗，奮力趕超，徹底改造重新整理任務樓，並建起了企業文化長廊和文化大道，舒適優美的環境為員工創造了優越的作業條件。非煤單位華越公司、發供電公司等單位，也加大環境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之處，整潔亮麗，彌漫著濃濃的文化氣息，產生了良好的社會效應和經濟效益。
井下環境的整理清潔也井然有序。各礦在以往井下質量標準化和崗位作業標準化的基礎上，重新定標，整理現場作業環境衛生。各種工具、材料分門別類擺放整齊，標志牌上清楚地註明了材料種類、規格及責任人。井下從大巷到掘進頭幹幹凈凈、整整齊齊，不僅改善了員工的作業環境，為安全生產創造了非常好的條件，更使員工的精神面貌和工作質量得到大幅度提高。
四是REM精細管理帶動了企業管理水準和管理境界的全面提升。REM精細管理從終端即每個崗位做起，以4E標準體系為依據，使每個崗位、每個職工、每個班組的工作質量、數量和物耗、設備管理、安全等做到日事日畢、日清日高。基層幹部逐級走動巡查，從辦公室走入現場發現問題解決問題，當班考核當日公布，並進行6S講評。考核結果與「三工並存，動態轉換」的勞動用工製度相結合。人人都當考核者，人人都是被考核者，達到無死角、無漏洞、零距離管理對接。這一管理模式，以市場為前端，以崗位為終端，在前端和終端之間形成閉合的鏈條，有效帶動了企業管理水準和管理境界的全面提升。五礦在物流和信息流方面率先起步，為實現企業管理現代化邁出了積極的步伐。
五是較好促進了企業改革難點的解決。企業改革中最大的難點莫過於三項製度改革和機關機構改革，陽煤集團通過「三工並存，動態轉換」解決了幹部隻能上不能下，工人隻進不能出的問題，通過ABC三卡、看板管理等解決了收入隻能高不能低的問題，機關機構改革也初步在華越公司、新景礦等單位取得了效果，發揮了作用。