關於供應鏈管理中的「牛鞭效應」

關於供應鏈管理中的「牛鞭效應」

丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；

壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；

折了一匹戰馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；

輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。

                                          ——西方民謠

    痲省理工學院的斯特曼教授做了一個著名的試驗──啤酒試驗。在這個試驗中有四組學生分別代表消費者，由此形成一個簡單的供應鏈。試驗要求：任何上、下游企業之間不能交換任何商業資訊，只允許下游企業向上游企業傳遞訂單，消費者只能將訂單下給零售商。結果表明：由於鏈中各節點企業之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化，造成需求資訊在供應鏈內部傳遞時失真了。

    這不是一個偶然的現象，據調查，即便是在HP、IBM、寶潔這樣的知名企業中，同樣存在著這一類似的現象。

    那麼這究竟是怎麼一回事呢？首先,先簡單介紹一下「啤酒試驗」中提及的一個名詞——供應鏈。

    供應鏈的概念在80年代末提出，近年來隨著全球製造的出現，供應鏈在製造業管理中得到普遍套用，成為一種新的管理模式。

關於供應鏈管理的定義有多種不同的表述。

    我們可以把供應鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環節，即產品生產出來以後，企業與客戶互動的過程；龍身是生產製造環節，是企業內部產品生產的過程；龍尾是原材料採購環節，即在適當的時間向適當的廠商採購適當的商品。供應鏈管理的作用就是把這條龍體內的資金流、信息流和物流三者整合起來，使企業能夠獲得採購、生產和銷售的最優路線，提高企業的競爭力。

    供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈各結點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協凋。如果供應鏈的所有結點企業都採取能促使總利潤提升的行為，則供應鏈的協調性就會得到改善。供應鏈協調要求供應鏈的每個結點企業都考慮自身行為對其他結點企業的影響。

    然而，在供應鏈上，常常存在著如預測不準確、需求不明確，供給不穩定，企業間合作性與協調性差、造成了供應缺乏，生產與運輸作業不均衡、庫存居高不下，成本過高等現象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應。牛鞭效應扭曲了供應鏈內的需求信息，不同階段對需求狀況有著截然不同的估計，其結果導致供應鏈失調。

    那麼，什麼是牛鞭效應？

    牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。

    通常客戶端10％的市場需求變化會導致元器件供應商訂單量200％的變化。

    例如： 1995年，寶潔公司管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規律時，發現一定地區的嬰兒對該產品的消費比較穩定，零售商那銷售量的波動也不大，但廠家從經銷商那 得到的訂貨量卻出現大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度更大。這種信息扭曲如果和企業製造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經濟損失。

    牛鞭效應對供應鏈管理是不利的，它造成批發、零售商的訂單和生產商產量峰值遠遠高於實際客戶需求量，進而造成產品積壓，占用資金，使得整個供應鏈運作效率低下。隨著供應鏈運作的企業越多，這種效應越加明顯，整個供應鏈的管理會變得十分複雜、困難。但是這種效應是無法避免的，是供應鏈本身的特性。

一、             牛鞭效應究竟會給企業造成什麼危害？

1、增加了生產成本。由於這種效應，公司及其供應商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應付這種增大的變動性，公司要麼擴大生產能力，要麼增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產品的生產成本。

2、增加了庫存成本。為了應付增大了的需求變動性，公同不得不保有比牛鞭效應不存在時還要高的庫存水平。同時。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而導致了庫存成本的增加。

3、延長了供應鏈的補給供貨期。由於牛鞭效應增加了需求的變動性，與一般需求相比，公司及其供應商的生產計畫更加難以安排，往往會出現當前生產能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導致供應鏈內公司及其供應商的補給供貨期延長。

4、提高了供應鏈的運輸成本。公司及其供應商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關。由於牛鞭效應的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩餘的動力來滿足高峰的需求，都會增加勞動力總成本。

5、提高了供應鏈和送貨與進貨相關的勞動力成本。公司及其供應商送貨的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動，為了應付這種訂單的波動，供應鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩餘勞動力，或者變動勞動力，但是無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。

6、降低了供應鏈內產品的供給水平，導致更多的貨物源不足現象發生。訂單的大幅波動使得公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨，從而導致零售商出現貨源不足的頻率加大，供應鏈銷售額減少。

7、給供應鏈每個結點企業的運營都帶來負面影響，從而損害了供應鏈不同結點企業之間的關係，供應鏈內的每個結點企業都認為自己做得盡善盡美，而將這一責任歸咎於其他結點企業。於是，牛鞭效應就導致供應鏈不同結點企業之間得互不信任，從而使潛在的協調努力變得更加困難。

綜上所述，可以得出如下結論：牛鞭效應及其引發的失調對供應鏈的運營業績有較大的負面影響。牛鞭效應增加了成本，降低了反應能力，從而導致供應鏈利潤下滑。

二、牛鞭效應是怎麼產生的呢？

這個主要有以下8個方面：

1、需求預測修正。如同在「啤酒實驗」中所示，在傳統的供應鏈中，各節點企業總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預測的依據，對未來的掌握度極，因而常在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數量，產生了需求的虛增。牛鞭效應隨之產生。

2、價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會採取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大於實際的需求量。供應鏈中的上游企業經常採用一些促銷策略，比如價格折扣、數量折扣等。對下游企業來說，如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益，那麽在促銷期間，他們為了獲得大量含有折扣的商品，就會虛報商品的銷售量，然後將虛報的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結束後再銷售，也有的將這一部分商品再轉賣給其他經營者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費者來說，在價格波動期間，他們會改變購買，但這並不能反映消費者的實際需求，因為他們會延遲或提前部分需求。如每年的三次長假，由於商家的促銷，消費者會將假前的部分需求推遲，也會將以後的部分需求提前，集中到假期消費，這樣需求的變動就比較大。所以，價格波動會產生「牛鞭效應」。

3、訂貨批量。在供應鏈中，每個企業都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商並不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上，在一個周期或者匯總到一定數量後再向供應商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經濟規模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數量或一定周期訂貨，此時銷售商為了儘早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導致了「牛鞭效應」。

4、環境變異。這是由於政策和社會等環境的變化所產生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的並不是真實的需求。

5、短缺博弈。當需求大於供應時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現有供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意誇大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導致的需求資訊的扭曲最終導致「牛鞭效應」。

6、庫存失衡。傳統的行銷一般是由供應商將商品送交銷售商，其庫存責任仍然歸供應商，待銷售完成後再進行結算，但商品卻由分銷商掌握和調度。這就導致了銷售商普遍傾向於加大訂貨量掌握庫存控制權，因而加劇了訂貨需求加大，導致了牛鞭效應。

7、缺少協作。由於缺少信息交流和共享，企業無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現存貨互通有無和轉運調撥，只能各自持有高額庫存，這也會導致牛鞭效應。

8、提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業由於對交貨的準確時間心中無數，往往希望對交貨日期留有一定的餘地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。

    通過以上的分析，我們可以發現「牛鞭效應」產生的根本原因在於供應鏈中上、下游企業間缺乏溝通和信任機制，而每一個企業又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。

三、如何解決供應鏈管理中的牛鞭現象？

    由於牛鞭效應是從下遊客戶端逐級向上游轉嫁風險的結果，因而它會危害整個供應鏈的運作，導致總庫存增加、生產無序和失衡，業務流程阻塞，資源浪費、市場混亂和風險增大。

解決「牛鞭效應」的根本對策是整合鏈中企業之間的關係，建立企業之間的誠信機制，實現資訊共用。資訊共用，就是供應鏈中各個企業共同擁有一些知識或行動，如生產、銷售、需求等資訊，實現資訊共用，可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風險。我們希望通過建立一個基於Internet的資訊共用系統實現資訊共用管理，協調各企業的行動，確保需求資訊的真實、快速傳遞，從而減少供應鏈中的「牛鞭效應」。

1、提高預測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節、促銷和銷售額等因素，有些數據是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數據，採取上下游間分享預測數據並使用相似的預測方法進行協作預測，來提高預測的準確性。例如，在美國電腦業中，製造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數據，儘管這些數據並非完全等於ＰＯＳ銷售點數據，但製造商以這些數據作為與分銷商保持聯繫的重要措施，這種措施可縮小供應鏈中上、下游在需求預測方面的差異。

2、實現信息共享。這是減小牛鞭效應最有效的措施之一。供應鏈成員間通Internet/EDI來實現實時交流和共享信息，建立直銷體系，減少供應鏈中的層次，簡化供應鏈的結構，防止資訊在傳遞過程當中過多地被人為扭曲。比如Dell公司通過Internet網、電話、傳真等組成了一個高效的資訊網路，客戶可以直接地向公司下訂單要求進行組裝、供應，使訂貨、製造、供應「一條線