董事長報告學習心得

這是我剛進中南公司的第一年年底，我們中南人濟濟一堂，在中南公司的會議中心認真的聽取了董事長作了精彩而意義深長的報告，會後分公司的領導組織大家進行了深刻的學習。

會議報告由四個部分組成：一、2007年工作回顧與總結；二、當前面臨的巨觀形勢；三、管理體制、機制的改革思路和要求；四、2008年的工作目標和主要任務。

報告的第一部分指出了2007年我們工作中的不足之處也肯定了我們在過去一年工作的肯定，說明我們的企業在健康穩定的發展，通過我們的努力公司的整體實力、綜合能力、治理水平、公司的品牌形象等有著顯著的提高，這20年來我們公司整體規模不斷擴大，公司的建築產業鏈條不斷延伸，公司的行業領域不斷擴展，公司的發展層面不斷提升，公司的人才結構不斷最佳化，公司的管理水平不斷提高，公司社會地位不斷的攀升，但是我們在肯定成績的同時也要清醒的處理我們在發展過程中存在的問題，積極面對，努力完善我們工作的不足之處：一、前沿意識缺乏，二、部分子公司責任狀指標完成不理想，三、競爭層面較低，四、經濟效益不高，五、市場開拓乏力，六、履約能力下降，七、資源整合能力缺乏，八、政令執行不暢。春節報告、改革決議、會議精神等長期落實不到位，九、管控不到位，十、腐敗現象十分突出，十一、人員素質提升不明顯，十二、鐵軍精神有所削弱，敬業精神、艱苦精神、務實精神大不如前，我認為公司在高速發展的過程中出現各種弊端是難免的，重要的就是我們怎樣面對弊端，如何剔除這些阻礙公司發展的絆腳石。

報告的第二部分指出了我們公司當前面臨的巨觀形勢，如何利用這些巨觀形勢指導我們公司的發展。一、深入領會十七大提出的重要戰略思想，指導集團公司的發展，二、2008年經濟將繼續保持快速發展，但進入了複雜多變期，三、2008年建築房地產業景氣依舊，但挑戰突出，四、隨著技術的進步、產業結構的調整和全球性的資源緊缺，生物醫藥、新能源等產業發展前景廣闊。

報告的第三部分提出了對公司管理體制、機制的改革思路和要求，一、改革和完善人力資源管理體系，二、改善和完善物資供應管理體系，三、改革和完善資金管理體系，四、改革和完善企劃管理體系，五、改革和完善法務管理體系，六、改革和完善檢查監督管理體系，七、改革和完善建設產業集團的經營管理制度，八、改革和完善建設產業集團項目管理體制，九、改革和完善機具管理體制，十、改革和完善機械產業集團市場化、專業化管理體制。

在經營方面董事長作了六點要求1、調整組織機構，2、改革經營費用機制，3、改革考核激勵機制，4、加大總公司對重大項目承接力度，5、推進客戶關係管理工程，6、強化以總承包公司為基礎，協同安裝、裝潢公司發展的經營機制，我認為董事長對經營方面的見解非常深刻，及時的調整了各種抑制總承包公司發展的因素，及時提出改革，使得公司的發展又上了一個高度，特別是第一點改變目前「機會導向型」的市場進入方式，建立「主動式」的新市場發展模式，隨著中國經濟的轉型，機會導向型的企業將越來越難於生存，企業競爭力將逐漸向戰略導向型和能力導向型轉變，最高層次是文化導向型。
目前的很多企業還都處於機會導向型的階段，就是寄希望於市場出現的機會，對手出現的失誤，自身出現的奇蹟。但現實的情況是，客戶需求變化越來越快，等你感覺那是個機會的時候，已經人滿為患，充滿了惡性競爭，不再是機會；對手也跟你一樣在苦苦尋找機會，甚至不惜運用各種手段來蠶食你的市場。
機會導向的觀念使企業每天都疲於奔命，因為他們沒有核心，沒有專長，結果總是在價格競爭的邊緣徘徊，每天都去學「海爾」，但越學越失望；每天都盯著銷售數字，卻發現增長越來越緩慢，前景越來越黯淡。

只有改革這種機會導向型的模式，才能使我們的企業具有自己的核心競爭力。

報告第四部分董事長對2008年的工作目標和主要任務做出了要求對我們總承包公司要求確保完成經營產值35億元，其中自營產值30億元，我們濟南分公司占自營產值5.8億元，聯營產值4000萬。

今年是「管理、改革」年，對我們總承包公司的主要工作：1、總承包公司就是建設產業集團。經理層要認真構思和推進整個建築產業的發展規劃，負責對安裝、裝潢和鋼結構公司進行管理、檢查、監督和協調。2、加大市場開拓力度。3、著力提高業務質量，逐步實現從低端市場向高端市場轉移，從低端領域向高端領域轉移，從低價值鏈環節向高價值鏈環節轉移。4、建立三軌制的經營模式。優先發展自營隊伍，有計畫的發展分包隊伍，積極發展半實體公司。5、提升能力，推進企業逐步由傳統的施工總承包向工程總承包轉型。6、高度重視新資質就位工作。

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我相信08年是輝煌的一年，在我們大家一起努力下，公司一定會越來越健壯的發展。

總承包濟南分公司預算科
楊海榮
2008年3月2日