중소기업 인력 자원 관리 연구 보고서

기업 경영에서 인적 자원 계획 관리는 선구자 적이며 전략적 일뿐만 아니라 전반적인 전략 계획 및 기업 목표 달성에 중추적 인 역할을합니다. 지식 경제의 조건 하에서 인적 자원은 중소기업 발전에 중요한 역할을합니다. 점점 더 많은 중소기업 소유주와 기업 경영진이 점차적으로 기업 발전을위한 인적 자원 관리의 중요성을 인식하게되었지만 인적 자원 계획 관리의 수립에는 항상 많은 혼란과 무관심이있었습니다. "인적 자원 계획은 매우 간단합니다. 채용, 급여 등과 같이 때로는 훈련을 추가하는 것과 같은 것이 아닙니다."CEO는 여전히 두뇌 전략을 세우고 있으며 어떻게 계획을 수립 할 수 있습니까? 그것은 계획하는 것이별로 의미가 없으며 계획은 매우 빨리 변하지 않습니다. 결국 20 % -30 %까지 성취 될 수 있습니다. " 위의 내용은 많은 중소기업의 인적 자원 계획 관리에 대한 견해입니다. 그렇다면 중소기업이 인적 자원을 전략적으로 관리해야 할 필요가 있는가? 과학적 인적 자원 전략 관리를 어떻게 개발할 수 있습니까?

첫째, 중소기업 인적 자원 계획의 실행 이유가 만족스럽지 않다.

1. 인적 자원 전략 계획의 이해가 포괄적이지 않습니다.

명확한 전략 계획 - 인적 자원 계획 - 인적 자원 관리 시스템 및 특정 구현 계획 : 인적 자원 관리에서 좋은 일을하는 데는 세 부분이 있습니다. 기업의 전반적인 개발 전략은 인적 자원 관리 시스템을 수립하고 특정 인력 채용 계획, 인사 사용 계획, 인사 교체 및 홍보 계획, 교육 및 훈련 프로그램을 수립하는 인적 자원 계획의 내용을 결정합니다. 평가 및 인센티브 프로그램, 노사 관계 프로그램, 퇴직 해고 계획 등은 지침과 근거를 제공합니다. 광범위한 의미의 인적 자원 계획은이 모든 구체적인 내용을 포함하며 결코 "모집, 보상 및 때로는 훈련 같은 것"이 아닙니다.

2. 회사의 전략적 목표는 명확하지 않습니다.

인사부는 기업 전략의 이행과 관련하여 인적 자원 지원 및 보증을 제공해야합니다. 인적 자원 개발 및 관리 활동에서 우리는 전략적 목표부터 시작하여 인적 자원 정책의 정확성 및 효과 성을 보장하는 전략을 유도해야합니다. 따라서 인적 자원 계획의 전제는 기업 발전과 기업 전략을 먼저 명확히하고 인적 자원으로 분해 할 수 있어야하고 인력 수요 계획, 채용 계획, 급여 및 복지 계획 및 기타 일치가 있어야한다는 것입니다. 중소기업은 일반적으로 특히 급속한 확장 단계에서 명확한 개발 전략이 결여되어 있으며, 종종 신흥 산업 인 여러 비즈니스 분야에 종사하고 있습니다. 이러한 신흥 산업은 연구 개발, 마케팅, 관리 및 서비스 분야에서 성숙한 경험이 없으며 특히 일부 새롭게 개발 된 프로젝트는 전통적 비즈니스만큼 성숙하지 못했습니다. 따라서 인적 자원 관리를위한 명확한 계획을 세우는 것은 불가능하며 한 단계와 한 단계 일 수 있습니다.

3. 중소기업의 외부 환경이 너무 빠르게 변화하고 있으며 인적 자원의 전략적 계획을 수립하기가 어렵습니다.

시장은 급속하게 변화하고 있으며, 시장 변화에도 불구하고 연말 목표를 20 ~ 30 % 달성 할 계획입니다. 회사와 같은 회사는 특정 지역에서 Lenovo의 주요 에이전트 중 하나입니다. 연초에 회사의 인적 자원 부서는 회사의 연례 개발 전략에 따라 올해의 회사 인적 자원 계획을 개발했습니다. 그러나 새해가 시작된 이래로 3 개월 이내에 Lenovo의 자체 전략과 조직 구조가 크게 바뀌 었습니다. 따라서 공급망의 연결 고리로서 IT 회사는 전체 회사의 인적 자원 계획을 조정하고 요구 사항에 따라 회사의 인력 및 준비를 재 확립해야하며 이에 관련된 일련의 교육 프로그램을 재 설계해야합니다. 사실 기업 외부의 정치, 경제, 법률, 기술 및 문화와 같은 일련의 요소가 동적 인 변화를 겪고 있으며 이는 기업의 내부 전략 목표를 끊임없이 변화시켜 인적 자원 계획의 변화로 이어질 것입니다. .

4. HR 전략 계획의 전문성과 재능 부족

현재 많은 중소기업이 인사 부서를 구성하고 있지만 부서 기능을 수행하는 데는 몇 가지 문제가 있습니다 : 첫째, 전반적인 품질이 높지 않고 전문가가 적으며 전문 지식이 부족하고 전문 기술이 충분하지 않습니다. 둘째, 체계적인 직업 훈련의 부족, 셋째, 많은 인적 자원 노동자들이 태어나고 자랐으며, 좋은 훈련을받지 못했으며, 공식적인 대기업에 의해 흔들리지도 않았으며, 그들의 지평은 높지 않았다. 인적 자원 업무는 매우 독특한 업무이며, 개인의 자질, 이해력 및 학습 능력에 대한 높은 요구 사항을 가지고 있습니다. 이러한 포괄적 인 요인들 중 상당수는 공식 교육 과정을 통해 얻을 수 없습니다. 훌륭한 인력 자원자는 자격증이나 이론 교육에 의존하지 않고 심오한 업무 경험과 사회에 대한 예리한 통찰력이 필요합니다. 그렇지 않으면 원칙, 기술 또는 데이터 처리 교육에만 의존하는 인적 자원 작업자가 종이로 말하는 것과 마찬가지입니다. 인적 자원 개발 및 관리가 중소기업에 침투하고 있다는 사실을 고려하여, 각 기업의 인적 자원 업무에 대한 이해와 실천이 심화됨에 따라 인적 자원 계획이 기업 발전에 확실히 기여할 것입니다.

인적 자원의 전략적 계획은 지속 가능한 개발 조직을위한 보장이며, 그 중요성은 특히 성장하고 발전하려는 중소기업에서 두드러집니다. 인적 자원 전략 계획을 수립하고 효과적으로 구현하는 능력은 회사의 규모에 달려 있지 않습니다. 가장 중요한 것은 회사의 개발 전략 및 관리 특성을 기반으로 적절한 정책을 수립하는 것입니다. 본 연구는 중소기업의 인적 자원 전략 수립의 현황과 발전 추세에 대해 연구하고 향후 기업 발전과 함께 인적 자원 전략 계획에서 중소기업의 탈출구를 규명한다.

둘째, 인적 자원 관리가 직면 한 현재의 두 가지 과제

사회 경제적 변화

1. 경제 세계화, 2. 사회 지식, 3. 정보 네트워킹, 4. 인구 도시화.

경영 관리의 변화

1. 기업 생존 기반의 변화, 2. 기업 발전의 원천 변화, 3. 기업 발전 전략의 변화, 4. 조직 형태의 변화, 5. 기업 활동 내용의 변화.

3. 인적 자원 개발의 3 가지 새로운 트렌드

1. 중년 및 고급 인재가 자주 그만 두다.

150 명의 임원 및 기업 임원에 대한 설문 조사에서 12 %만이 회사를 떠나지 않을 것이라고 주장했으며 54 %는 2 년 이내에 회사를 떠날 가능성이 높거나 그렇지 않다고 답했다. 이번 조사와 CEO의 회장 겸 회장은 각각 31 %, 27 %, 23 %로 국유 기업과 합자 기업이 약 63 %를 차지하며 하이테크 및 금융 산업이 주도하고 있으며 71 %.

2, 7 성인 가치 "영적 급여"

고용주를 선택할 때, 일곱 명의 성인은 성취감을 포함하여 "영적 봉급"을 먼저 고려합니다. 설문 조사에 참여한 수십 명의 비즈니스 매니저는 회사가 자체 기업 문화를 갖고 있으며 광범위한 네트워크 공유 문화를 제공하는지 여부에 대해 우선 관심을 보였다고 전했다.

직업 컨설턴트는 "영적 급여"는 재능이 고용주가 인정하고 후자와 함께 성장 및 발전하기를 원한다는 것을 의미합니다. 재료를 제공하는 것 외에도 기업의 "영적 연봉"은 진정으로 재능의 부가가치를 실현할 수 있습니다. 이러한 성취감은 순수한 급여와 복지로 충족 될 수 없습니다.

3. 직원의 압력 관리 및 건강 관리가 점점 더 중요 해지고 있습니다.

사후 시대에 기업과 개인은 건강의 개념을 재검토하고 기업의 부의 창출 자본으로서의 직원 건강은 점점 더 중요하게 평가되었습니다. 기업이 해당 의료 서비스 부서 및 기관을 설정하면 비용이 증가하고 조직이 부풀어 올 것입니다. 상해 Chunrui Health Consulting Service Co., Ltd.는 외국 건강 관리 경험을 바탕으로 단순한 기업을 제공하는 원래 직원의 건강 진단을 토대로 직원들에게 건강 지원, 예방 접종 및 심리 상담을 제공하는 전문 조직을 추가했습니다. 해결책.

1. 전략 중심의 인적 자원 계획은 기업 전략 계획의 필수 요소입니다.

점점 더 많은 기업들이 경쟁 우위를 확보하거나 유지하기를 원한다면 장기적인 인적 자원 계획과 기업 전략 계획을 결합 할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 인간은 인간 본성과 인권을 가지고 있기 때문에 기계와 장비처럼 채용 될 수 없습니다.

2. 인적 자원 관리 현황은 기업의 강점과 강점을 파악하는 중요한 지표가 될 것입니다.

미국의 경우, "Happiness"잡지가 매년 미국에서 사람이 일하기에 적합한 회사를 선정하는 경우와 같이 여러 회사가 다양한 순위를 매기는 경우가 있습니다. 이러한 기업을 선택하는 주요 기반은 종종 이러한 기업의 인적 자원 활동입니다. 선택한 매개 변수는 대개 직장, 직원 치료 및 회사 소유입니다.

3. 인적 자원 관리 인력은 인적 자원 전문 지식 및 경영 관리 지식을 갖춘 일반인이 될 것이며 인적 자원 관리자의 위치는 CEO로 나아갈 수있는 중요한 방법이 될 것입니다. 생산 프로세스의 재 설계, 조직 구조의 재구성, 관리 및 평가 시스템의 재구성, 기업 가치의 재구성 등 기업의 이러한 활동은 기능 부서의 관리뿐만 아니라 인적 자원 관리와 관련이 있으며 그 중 일부는 자체 그것은 인적 자원 관리의 문제입니다. 따라서 인적 자원 관리자는 회사의 재무, 운영 원칙, 핵심 기술에 대한 기본 지식을 이해해야합니다. 이런 이유로, 더 많은 HR 고위 간부가 CEO 직책에서 이길 것입니다.

4. "사람 중심의"성과 코칭 프로세스 관리 방식이 주류가되었습니다.

프로세스의 기본 요소는 긍정적 인 조정 관계를 형성하여 HR 관리자가 직원 교육, 경력 코칭 제공, 성과 달성, 직원 자부심 개발, 직원의 잠재력을 완전히 발휘할 수있는 프로세스를 수립하고 최종적으로 다양한 보상을 구축하는 것입니다. 직원들이 책임 의식을 높이고 성과를 달성하도록 동기를 부여하는 전략.

5. 기업의 인적 자원은 다양하고 유연합니다.

다양 화 : 21 세기 기업의 인적 자원 서비스는 아웃소싱 할 수 있으며 외부 적으로 제공 될 수 있으며 내부에 국한되지 않습니다. 예를 들어, 인력 충원 이행, 기업 교육을위한 지역 사회에서의 전문 교육 기관 또는 경영 컨설턴트의 사용, 광범위한 의사 소통 기회 제공을 위해 기업을 돕는 헤드헌팅 회사의 사용. 탄력성 : 전통적인 R & D 직원의 업무의 독창성을 고려하여 탄력적 인 근무 시간 및 업무 분담 조치를 채택하고 재능을 유치하고 일의 열정을 자극하기 위해 근무 시간을 조정할 수 있도록 전통적인 근무 시간 시스템을 위반합니다.

6. 인적 자원 관리의 새로운 기능 - 회사와 직원이 함께 성장할 수있는 조직 분위기를 조성하여 팀워크에 충분한 역량을 발휘하고 직원이 자신을 초월한 경력을 쌓을 수 있도록 계획합니다.

급여 및 급여 이외에 기업을위한 가장 매력적인 조치는 직원들에게 판촉 및 개발 기회를 제공하는 것입니다. 직원이 꽉 차있을 때의 직업 공백 현상을 피하기 위해 직원은 실제 상황에 따라 직원의 경력 관리에주의를 기울이고 기업과 직원이 함께 성장할 수있는 조직 분위기를 조성하고 팀 정신을 최대한 발휘하며 기업의 큰 전망을 계획하고 직원들에게 미래는 자신감과 희망으로 가득차 있으며 회사와 함께 발전하여 재능과 재능을 갖춘 사람들이 재능을 발휘하고 자기 초월을 달성 할 수있는 넓은 공간을 제공합니다.

7. 동적 인 목표 관리를위한 성과 평가 시스템을 수립하는 것은 기업의 인적 자원 관리의 핵심 기능입니다.

경쟁이 치열 해지는 21 세기에는 성과 평가가 직원의 태도와 특성에 대한 과거 평가 및 직원의 개인 목표와 회사의 비즈니스 목표를 완벽하게 통합하는 동적 목표 관리와 결합 된 평가 시스템에 집중해야합니다. 이것은 일에 대한 열정을 불러 일으킬 것입니다.

8. 인센티브 중심의 임금 전략은 셀프 서비스 복지 정책과 결합됩니다.

전통적인 급여 제도는 급여의 건강 관리 요소와 직무 요인에 더 많은주의를 기울이고 있으며, 두 사람은 직원의 불만을 해소 할 수는 있지만 직원들에게 동기 부여의 목적을 달성 할 수는 없습니다. 따라서 전통적인 급여 설계 개념을 완전히 바꿀 필요가 있습니다. 첫째, 급여는 직무 수행과 연계되어야하고, 직원의 동기 부여를 자극하고, 치열한 경쟁 환경에서 회사가 생존 할 수 있어야합니다. 둘째, 급여는 직원들로 하여금 동기 부여를 배우고 동기를 부여하고 직원들이 지식 경제 시대의 변동성에 대처하기 위해보다 폭 넓고 깊이있는 지식과 기술을 배우도록 격려하는 수단으로도 사용되어야합니다.

9. 열린 경영, 회사의 내부 주식 보유자는 고위 관리자에서 중간 관리자 및 직원까지 확장됩니다.

회사의 내부 주식을 보유하고있는 직원