일본 기업 문화 조사 보고서

일본 기업 문화에 대한 조사 보고서는 "기업 문화 건설 강화에 관한 국유 자산 감독 및 관리위원회위원회의 지침"을 철저히 이행하고 일본 기업 문화 건설의 성공적인 경험을 최대한 활용하여 중앙 기업의 기업 문화 건설을 촉진 시키는데 중점을두고있다. 2005 년 3 월 16 일부터 4 월 5 일까지 기업 문화 교육을 담당 한 지도자와 부서 책임자가 기업 문화 교육 방문을 위해 일본으로 갔다.
이 훈련은 세 가지 형태로 진행됩니다. 하나는 전문가의 말을 듣고 가르치는 데 집중하는 것입니다. 나가사키 대학 큐 히코 교수는 "유명 브랜드 설립 방법"을 가르쳤으며 고베 대학의 황포 교수는 "이문화 커뮤니케이션과 경영"을 가르쳤다. 경제 산업 통상부 경제 산업 정책 국 스즈키 씨는 "기업의 사회적 책임 증진"강연을했다. Policy와 같은 코스들.
두 번째는 특별 강연입니다. 에바라 제조 주식회사는 환경 보호의 전형적인 사례를 통해 회사의 위기 홍보 및 문화 혁신을 소개했으며, 후쿠하라 신조의 개념을 유지하는 방법을 소개하고 수십 년 동안 기업 이미지 창출에 헌신 한 Toyota Auto Co., Ltd. 세계화 인사 Natsuki Koji는 "Toyota Way and Talent Cultivation"을 소개했으며 마쓰시타 전기 산업 주식회사는 Matsushita Yukisuke의 경영 철학과 경영 철학을 소개했으며 JR Nippon Railway Company는 민간 기업의 정신 교육 방법을 소개하고 Jingangfeng Temple 가족 가와사키 (川 崎) 대통령은 일본의 정신을 형성한다고 말하면서 도쿄 증권 거래소 (Tokyo Stock Exchange)는 기업 지배 구조의 아이디어와 원칙을 소개했으며, 경제 산업 성 (Ling Mu)은 일본 정부의 기업의 사회적 책임 증진 정책을 소개했다. 강의에서는 심층적 인 교육을위한 대화 형 토론이 개최되어 일본 기업의 문화 건설 및 인력 교육뿐만 아니라 중국 경제 발전의 성과 및 중앙 기업의 힘을 증진했습니다.
세 번째는 방문하고 검사하는 것입니다. 스가와라, 시세이도, 마쓰시타 전기 공업, 도요타 자동차, 다이 킨 공업 주식회사, 일본 전기 철도 주식회사, 일본 전기 회사, 닛산 자동차 등 8 개 회사와 도쿄 증권 거래소를 방문했습니다. 그는 다이 킨 산업 (Daikin Industries Co., Ltd.) 부사장, 다이 킨 산업 (Daikin Industries Co., Ltd.) 부사장 등 20 여명의 고위 임원들과 토론을하고 국제 전시장, 기록관, 기술 박물관, 토요타 법인 도서관, 시세이도 갤러리 및 마쓰시타 전기 산업 도서관 기업 파빌리온, 차이나 파빌리온, 일본관, 아이치 엑스포 테마파크 방문, 경제 산업 성, 효고현, 고베 항만청 등 3 개 정부 부처 방문. 방문한 기업 중 역사 박물관, 박물관, 미술관, 기술 박물관을 방문하고 생산 라인을 방문한 이들은 거대한 부서의 정부 관리에 대한 이해뿐만 아니라 회사의 실질적인 운영을 관찰했습니다. 동시에 MRT, 버스, 신칸센 고속철도를 타고 일본의 사회 문화와 일상 생활에 대해서도 배웠습니다. 훈련이 끝나기 전에 19 명의 대표단은 저녁 시간대를 사용하여 세미나와 교환을 실시했으며, 모두 훈련 일정이 작고 내용이 풍부하다는 데 동의했으며 훈련 도중 세계적으로 유명한 많은 회사를 준비하는 것은 쉽지 않았습니다. 동시에 모든 사람들은 훈련을 통해 기업 문화 건설에 대한 아이디어가 확대되고 일본 기업 문화 구축 경험과 배워야 할 문제를 알게되어이 조직의 기업 문화를 강화하는 데 많은 영감을 얻었습니다. 연수가 끝나자 일본 외무성 동지들과 회담을 가졌습니다. 일본의 기업 문화 건설의 기본 특성과 경험이 연구와 연구를 통해 우리는 일본의 기업 문화 건설이 다음과 같은 6 가지 특징을 갖고 있다고 생각합니다.
적극적으로 기업의 사명과 사회적 책임의 단합을 주장하고, 조화로운 문화 환경과 기업 발전을위한 분위기 조성.
기업의 사회적 책임은 최근 몇 년간 여러 국가의 경제계와 이론계의 관심사 중 하나입니다. 우리가 조사한 일본 기업들은 사회적 책임을 매우 중요한 위치에두고 기업 문화 구축을 적극적으로지지하고 일본 기업 문화의 발전 추세가 된 기업의 사명과 사회적 책임을 통합했습니다. 일본 기업은 사회적 책임을 두드러지게 지니고 있습니다. 다섯 가지 이유가 있습니다 : 첫째, 역사적인 배경에서부터 18 세기에 오미 강 상인들은 "판매자, 구매자 및 사회"라는 개념을 제안했고, 일본의 메이지 유신 기간 기업들은 분명히 일종의 "도덕성보고"를하고 있으며, 두 번째 관리는 "사회적 및 도덕성"즉 "국가와 사회에 이익을 가져다주는 이익"을 존중한다. 20 세기 이후 마쓰시타 유키 스케 (Matsushita Yukisuke)와 같은 뛰어난 기업가들은 기업이 사회적 책임을 져야한다고 적극적으로 주장했으며 1956 년 전국 경제 친선 협회 회의를 개최하여 사업자가 사회적 책임을 의식적으로 이행해야한다는 결의안을 채택했습니다. 경제 우호 협회는 21 세기를 맞이하여 중요한 의제에 대한 기업의 사회적 책임을 언급하고 2004 년 5 월 "기업 행동에 관한 일본 경제 기술기구 헌장"을 통과시키고 기업을 활성화하기위한 10 개의 기업 행동 지침을 제안했다. 사회적 책임을 수행하는 업무가 한층 강화되었습니다. 일본의 기업이 사회적 책임의 문화적 전통을 의식적으로 충족 시켰기 때문에 오랜 기간 동안 뛰어난 기업가를 적극적으로지지하고 실천 한 덕분에 일본 기업의 발전 방향을 이끌어 왔으며 일본은 오랜 세월의 역사를 갖게되었습니다. 회사는 효과적으로 사회 경제 발전을 촉진하고 일본이 세계 경제력이되는 토대를 마련했습니다. 둘째, 현실에서 최근 몇 년 동안 일본 기업들은 사회의 무책임 함을 밝히고 허위 진술을하고 대중을 속이는 등의 스캔들을 겪었습니다. 예를 들어 도쿄 증권 거래소에 50 년 이상 상장 된 웨스팅 하우스 철도 (Westinghouse Railroad Co., Ltd.)는 관련 법규를 위반하여 회사의 주식의 80 %를 특정 사람들에게 넘겨주고 직원의 가짜 주식을 사용하여 감독을 피하고 10 년간 투자자를 퇴출시킵니다. 사건이 드러난 후에 그것은 일본 사회에 나쁜 영향을 끼쳤다. 이 교훈을 통해 일본 기업들은 사업 과정에서 대중과 소비자의 신뢰를 청렴하고 책임감있게 사회의 이미지를 얻어야 만한다는 것을 충분히 깨달았습니다. 이렇게하면 회사의 장기적이고 건전하고 안정적인 발전을 보장 할 수 있습니다. 셋째, 기업이 직면 한 거대한 개발 환경의 관점에서 세계 경제 통합 과정의 가속화, 시장 경쟁의 심화 및 공공 권리 보호에 대한 인식 증가와 함께 기업의 장단점을 측정하기위한 사회적 책임 이행이 점차 중요한 기준이되었습니다. 넷째, 장기적인 실천 끝에 일본 기업가들은 오늘날의 인간 사회 활동 과정에서 전쟁뿐만 아니라 산업 기업의 생산 및 관리 활동이 환경에 가장 큰 영향을 미치는 가장 활동적인 사회 활동이며 기업이 사회적 자원을 차지한다는 것을 깨달았다. 동시에 우리는 사회에 대한지지와 이해를 얻고 기업을위한 장기적인 개발 환경을 조성하기 위해 사회에 수익을 안겨 주어야합니다. 다섯 번째는 정부의 강력한 옹호이다. 일본 정부는 기업의 사회적 책임에 대한 홍보를 중요한 내용으로보고 있으며, 경제 산업 성은이를 구체적으로 추진하고 책임을진다. 예를 들어 사회 조사를 통해 기업에 사회적 필요와 같은 정보를 제공하고 기업의 사회적 책임 이행을 감독합니다. 위와 같은 이유에서 일본 기업은 기업의 사명과 사회적 책임을 중시하는 데 중점을 두었습니다. 기업가는 사회적 책임의 지평을 지키기 만하면 회사의 장기 발전을위한 좋은 환경을 확보 할 수 있다는 것을 깨닫고 있습니다. 기업 발전을위한 조화로운 사회 환경과 문화적 분위기 조성
일본 기업들은 사회적 책임 이행에서 5 가지 포인트를 강조했습니다. 첫째, 기업의 사회적 책임에서 가장 중요한 내용은 주주와 직원의 이익을 실현하는 것입니다. 둘째, 사회적 책임을 수행하는 기업의 직접적인 외부 성과는 대중에게 최상의 재화와 서비스를 제공하는 것입니다. 세 번째는 가능한 지역과 국가의 사회적 번영을 극대화하는 것입니다. 네 번째는 법규를 준수하고, 기업 정보를 적시에 공개하고, 사업 활동의 개방성과 투명성을 보장하는 것입니다. 다섯 번째는 인류의 이익, 환경 보호 및 원 기반 사회의 수립을 통해 기업 발전을 통일하는 것입니다. 예를 들어 도요타는 1992 년 "인간과 환경의 새로운 환경"을 홍보하기 위해 "도요타 환경위원회"를 설립하고 "도요타 지구 환경 헌장"- "지구 환경에 대한 도요타의 참여 정책"을 책정했습니다. 21 세기의 미래 전략 인 "인간과 지구에 가까운 자동차 만들기"를 기반으로합니다. 이 전략을 실행하기 위해 도요타는 연간 매출의 6 %를 연구 기금으로 사용하는 것을 주저하지 않을 것이며 "녹색"자동차의 발명을 시작하기 위해 12,000 명의 대규모 R & D 팀을 구성 할 것입니다. 끊임없는 노력과 반복 된 시험 5 년을 거친 1997 년 12 월, Toyota는 세계 최초로 대량 생산되는 하이브리드 카를 선보였습니다. 휘발유 1 리터당 평균 주행 거리의 두 배 이상을 소비하고 오염 물질 배출량을 90 % 이상 줄입니다.
사람들과 기업을 통합하는 개발 팀에 특별한주의를 기울여 기업과 사람 중심의 직원 및 직원을 기업과 통합 할 수 있습니다.
우리가 기업 문화 건설에서 조사한 일본 기업들은 사람들 중심의 기업과 직원을 가정으로 삼아 운명의 공동체를 만들고 회사와 직원의 공동 발전을 실현하기 위해 노력합니다. 1990 년대 이래로 일본의 버블 경제는 산산이 부서지고 경제는 느린 성장기에 접어 들었습니다. 기업들이 직면 한 여러 가지 어려움에도 불구하고 일본 기업은 연간 작업 시스템을 기반으로 한 유통 모델을 고수하고 더 나은 인력을 유지합니다. 안정적이고 회사의 응집력을 향상 시켰습니다. 구체적인 성과는 세 가지 측면에 있습니다. 첫째, "평생 고용 시스템", "연간 작업 시퀀스 시스템"및 기타 기업 시스템은 기본적으로 변경되지 않고 해고를받지 않고 비교적 안정된 인력을 유지하며 직원들에게 동일한 혜택을 유지하기 위해 노력합니다. 국제 전략의 실행을 통해 해외 시장을 개척하고 직원 개발을위한 공간을 창출하며, 셋째, 직원의 생산 및 생활 환경을 지속적으로 최적화하고 직원들의 문화 생활을 풍요롭게합니다. 예를 들어, Daikin Industries 사는 상업용 에어컨 및 불소 화학 제품의 세계적으로 유명한 제조업체로서, 아시아 금융 위기의 심각한 영향과 점점 더 심각한 비즈니스 상황에 직면하여 항상 "고용을 보장 할 수있는 회사가되도록 노력"해야한다고 주장 해 왔습니다. 한 가지 목적은 제한된 연간 채용 및 내부 이전, 특히 국제화 전략의시기 적절한 구현과 전략적 초점으로 중국 시장 개발을 통해 일부 직원을 재교육하는 것입니다. 연간 이익 증가의 10 %는 기업에서 실현되므로 실현됩니다. 그리고 직원들의 공동 개발. 다진 산업 ㈜는 인민 대중 중심의 경영 철학을 수립하여 임직원의 관심에 집중하고 기업과 직원의 공통된 성장을 도모하였으며 1999 년 3 월 1 일 인민 일보 해외판에서 이에 대한 상세한 보고서를 제출하였습니다.
문화적 단결과 문화 혁신을 이루고 기업이 지속 가능한 발전을 이루도록 지원하는 문화적 힘을 육성하십시오.
우리가 이번에 방문한 일본 기업의 평균 기대 여명은 40 년이 넘었고, 일부 기업의 평균 수명은 100 년입니다. 예를 들어 시세이도는 1872 년에 설립되어 133 년의 역사를 지니고 있으며 1918 년에 설립되어 87 년의 역사를 지니고 있습니다. 이러한 기업의 장수 이유를 탐구하는 것은 매우 중요합니다.이 기업들은 문화의 유산과 혁신에주의를 기울이고 시장의 지평을 차지하는 새로운 제품을 끊임없이 개발하여 회사의 발전을 기반으로합니다. 두꺼운 민족 문화 전통에 뿌리를두고있는 문화 축적 위에는 시대 변화에 적응하고 지속적으로 개발하고 혁신 할 수 있습니다. 첫째, 팀워크 인식 및 조정과 같은 국가 문화의 훌륭한 전통을 계승하고 조화로운 대인 관계를 구축하며 혁신을 통해 회사는 운명의 공동체, 개발 공동체 및 문화 공동체로 구축됩니다. . 두 번째는 문화 유산과 혁신의 과정에서 상대적으로 안정적인 "문화 유전자"의 형성에주의를 기울여 기업 발전을 촉진시키는 영적인 부를 만드는 것이다. 예를 들어, Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.는 마쓰시타 유키 스케 (Matsushita Yukisuke)가 제시 한 개념을 바탕으로 "공공 기계로서의 사업"을 창안했으며 '고객 우선'에 기초한 모든 것의 문화 유전자를 실현했습니다. "기술 혁신을 고수하는"개념으로 전환하여 기업이 지속적으로 기술 혁신을 수행하고 신제품을 개발하도록 유도함으로써 기업은 치열한 시장 경쟁에서 항상 무적의 위치에 서게된다. 셋째, 박물관, 기념관, 전시장 이러한 문화 시설은 기업이 창안 한 문화적 업적을 보호하고 대중에게 무료로 개방하여 사회와의 소통의 다리 역할을하며 역사적, 문화적 업적을 충분히 보여 주며 문화 이미지 향상을 가능하게합니다. 목적.
기업가의 높은 문화 의식과 직원의 의식 실천, 그리고 동일한 욕망의 문화적 추구의 수립에 중점을 둡니다.
기업 문화 건설에서 우리가 조사한 일본 기업들은 공통의 문화적 추구를 확립하고 기업가의 문화 의식을 통일하고 직원의 문화적 실행을 개선하여 기업을 문화 공동체로 만드는 것을 목표로합니다.
일본에서의 연구와 연구를 통해 우리는 일본 기업가의 문화 의식이 주로 다섯 가지 측면에서 드러난다 고 생각합니다. 첫째, 문화적으로 지배적 인 기업의 발전에 대한 인식이 확립되었고, 문화 혁신이 기업의 발전을 이끌 기 위해 사용되었습니다. 둘째, 직원의 문화적 인식에 중대한 영향을 미치는 고상한 문화적 추구가 있습니다. 셋째, 이들 기업의 기업가는 기업 문화 구축의 핵심 인물이며 기업 문화를 옹호하고, 실천하고, 홍보하고, 변화시키는 데 중요한 역할을합니다. 넷째, 기업의 사회적 책임 이행을 증진하는 것이 중요한 사명이다. 다섯 번째는 개척적이고 끊임없는 혁신의 가치있는 품질입니다. Panasonic Corporation의 설립자 인 Matsushita Yukisuke가 대표적인 인물입니다. 이 파나소닉을 방문하는 동안 우리는 마쓰시타 유키 스케의 존재를 느낄 수 있고 마쓰시타 문화의 매력을 느낄 수 있습니다. 마쓰시타 유키 스케가 설립 한 마쓰시타 문화는 여전히 마쓰시타의 발전에 깊게 영향을줍니다. 1932 년 초 마쓰시타 유수 케 (Matsushita Yusuke)는 "사회 생활의 질을 향상시키고 세계 문화의 번영을 추구하는 기업 시민"이되어야한다고 회사 사명을 제안했습니다. 1933 년 회사 직원이 제정되고 제정되었습니다. 1935 년 "다섯 가지 정신"에서 회사의 내부 규정은 지식과 행동 등의 통합을 강조하여 파나소닉 회사가 올바른 방향으로 나아가 계속 발전하고 훌륭한 세계를 창조하도록 이끌었습니다. 이제 마쓰시타는 인류에게 이익이되는 마쓰시타의 문화 의식을 계승하고 "확산되는 네트워크 사회에 기여"하고 "인류와 지구 환경의 공존에 기여"하는 기업 이념을 수립하고 가전 제품 재활용에 투자했습니다. 센터 및 환경 자원 재활용 공장은 20 개 제조업체의 전기 제품 재활용을 책임지고 동시에 환경 교육 기지로서 사회에 개방하고 시민의 환경 보호 의식 및 재활용 사회 구축에 기여하기 위해 노력하고 있습니다.
일본의 전문가, 학자, 기업가들과의 교류를 통해 일본 기업가의 문화 의식이 높다는 사실을 알았습니다. 첫째, 메이지 유신 이후 일본은 활발히 대중화 된 교육을 받았으며, 교육 수준이 크게 향상되었습니다. 이러한 기초 위에서 성장한 기업가들은 일반적으로 문화적 소양과 문화적 탐구력이 뛰어납니다. 둘째, 일본의 사회 제도적 장치 때문에 부자가 차세대로 넘어갈 수 없기 때문에 일본 기업가들은 성취감이 크게 뒷받침되고 회사를 더욱 강력하게 만들고자 노력했다. 물질적 이익 추구는 영적 및 문화적 수준으로 상승했습니다. 셋째, 일본 기업가들은 일본에서의 국제화 과정에서 성장해 왔으며, 넓은 시야와 열린 마음, 그리고 끊임없는 우수성 추구라는 문화적 의식이 강하다. 후쿠하라 신조 (Shukuh Shinzo)의 시세이도 (Shiseido) 초대 회장은이 부분을 대표합니다. 후쿠하라 신지는 1913 년 콜롬비아 대학에서 약학을 전공 한 후 졸업 후 유럽으로 건너가 유럽의 현대 미술을 연구했으며 기업가이자 예술가 인 사진가이기도하다. 그는 회사의 추구를 "자기"로 자리 매김했다. 제품과 서비스는 인간의 삶을 아름답게하고, 기업 로고 디자인, 개인의 비즈니스 상징으로 동백의 사용에 직접 참여하여 서양 의학을 주로 판매하는 상점에서 주로 고급 화장품을 생산하는 현대 회사로 발전시키고 시세이도 문화를 만듭니다 강한 예술적, 문화적 색채가 있습니다. 넷째, 국가와 정부는 표창, 여론지도, 정책 지원 등의 수단을 통해 기업가의 문화 의식을 더욱 강화했다.
기업 문화 건설의 성공 또는 실패의 중요한 신호 중 하나는 직원들의 기업 문화 내재화 정도를 살펴보고 직원들이 의식적으로 행동하는 정도를 확인하는 것입니다. 그리고 이것은 우리가 조사한 일본 기업들에서 완전히 확인되었습니다. 이 기업들은 기업 문화 구축에 대한 지식과 행동의 통합에 관심을 기울이고 있으며 기업 정신과 기업 철학은 종업원의 말과 행동에 반영된 종업원의 생존 방식과 업무 습관이되었습니다. 이들 회사는 주로 직원의 문화 집행을 개선하기 위해 다음과 같은 조치를 취합니다.
첫 번째는 기업 문화 교육을 실시하는 것입니다. 이는 일본 기업들에게 일반적인 관행입니다. 조사한 회사는 직원 교육 센터 및 인재 교육 센터와 같은 교육 기관을 설립했습니다. 닛산은 일본에서 두 번째로 큰 자동차 회사로, 2003 년 7 월 중국 동풍 자동차 (China Dongfeng Motor Co., Ltd.)와 협력하여 신입 사원을 대상으로 6 개월간의 체계적인 교육을 필요로했다. 기술 등 훈련이 끝나면 시험이 확인되고 실제 작업 위치에 들어가기 전에 회사의 고용 기준을 충족하는지 확인할 수 있습니다.
두 번째는 다양한 의식을 통해 다양한 문화적 재배 활동을 조직하는 것입니다. 일본 기업은 직원 문화 확산을 도모하며, 입사식, 기업 기념 행사, 각 경제 연도의 축하 행사, 워크숍 등 일상 생활에서 이루어지는 다양한 문화 활동에 더욱 침투하고 있습니다. 에바라 (Ebara Co., Ltd.) 교육은 우리에게 깊은 인상을 남겼습니다. 에바 라 (Ebara Co., Ltd.)는 1912 년 설립 된 풍력 수력 발전, 환경 공학 기계 제조 및 정밀 전자 장비 제조를 주로하고 있으며, 2003 년 3 월 23 일 하수관 연결 불량으로 후지사와 공장에서 다이옥신이 발생했습니다. 사고가났다. 사고 후, 스가와라 (菅原)는 사고의 원인을 신중하게 정리하고, 5 가지 기본 행동 규범을 정하고, 3 월 23 일을 기본 행동 강령 재확인 일로 정하고, 회장은 8:30부터 직원을 고용하기 시작했다. 그는 후지사와 공장에서 30 분간 연설을하고 다이옥신 누출 사고 사례를 사용하여 5 가지 기본 행동 강령에 따라 직원들이 스스로를 인식하고 격차를 찾아 기본 행동 규범을 실천하는 의식을 개선하도록 안내했습니다.
세 번째는 직원의 열정을 완전히 동원하여 모든 직원이 기업 문화를 구축 할 수 있도록하는 것입니다. 직원들은 문화 교육의 대상 일뿐만 아니라 문화적 설립의 주체이기도합니다. 이것은 JR Nippon Railway Corporation의 기업 문화에 완전히 반영됩니다. 18 년 전 JR 니혼 철도 (JR Nippon Railway Corporation)가 국영 기업에서 민간 부문으로 변모 한 후 기업 문화는 변화를 겪고 있으며 직원들의 역할에 충실하고 "JR 철도를 이용하는 승객 덕분에"나의 조언, 개념 수집 및 통일 된 읽기 " 언어 및 기타 활동을 장려하고 모든 구성원이 문화 시설에 참여하도록 조직하고 휴먼 케어의 문화적 분위기를 조성하며 새로운 비즈니스 철학을 결정합니다 : "노동과 신뢰의 관계를 기반으로 인류에 대한 존중을 바탕으로 철도 산업의 활동을 달성하기 위해 노력합니다. 동시에 번영을 사랑하고 공유하는 선도 기업으로서 국가의 선도 기업으로서 사회, 경제 및 문화 발전에 적극적으로 기여함으로써 문화 변화를 성공적으로 실현하고 새로운 기업을 형성합니다. 이미지는 회사의 급속한 발전을 촉진했습니다.
아이디어의 변화, 구조 조정 및 전략 조정을 적극적으로 촉진하고 문화 및 경영의 양성 개발을 형성합니다.
일본 기업들은 기업 문화를 진정으로 기업 발전의 내부 동력으로 삼는 것을 중요하게 생각합니다. 첫째, 회사의 발전과 경영 철학의 변화에 ​​따라 기업의 조직 구조가 적시에 변경 될 것입니다. 마쓰시타 유키 스케가 1932 년에 회사의 새로운 사명과 새로운 비즈니스 철학을 제안한 직후, 내부 조직 구조 및 관리 시스템을 조정하고 사업 부서를 주체로하는 경영 모델을 수립했습니다. 둘째, 기업의 성격과 구조가 바뀌면 적시에 기업 철학과 기업의 핵심 가치를 조정하여 기업 문화가 기업의 변화에 ​​적응할 수 있도록 시간적으로 변화시킬 수 있습니다. 예를 들어, JR West Japan Railway Company는 회사가 구조 조정되는 동안 기업 문화의 변화를 실현했습니다. 셋째, 회사의 발전 전략이 바뀌었고 회사의 경영 철학도 조정되고 혁신되었습니다. 다이 킨 산업 (Daikin Industries Co., Ltd.)은 국내 경제의 저성장과 좁은 기업 개발 공간에 대응하기 위해 국제화 전략을 적극적으로 추진하여 2002 년 8 월에 "최고"를 수립했습니다. 평판이 좋고 진취적인 경영진과 분명한 사람 및 "회사 프로그램 및 10 개 비즈니스 개념. 2002 년 9 월에 창립 한 이노우에 료 이사장, 기타 카즈유키 이사장은 일본 Dajin 지점과 해외 주요 7 개 법인에 대해 새로운 경영 철학을 제시하기 위해 3 개월 간 설명회를 가졌습니다. 2003 년 2 월에는 이노우에 회장과 함께 일본 및 해외 법인 직원 10 명을 초청하여 비즈니스 컨셉을 팜플렛으로 인쇄하여 직원들에게 보냈습니다. 비즈니스 철학은 직원의 행동을 안내하고 표준화하며 국제 시장을 확장해야하는 필요성에 잘 부합합니다. 회사의 국제화 전략은 6 개의 합작 회사와 전액 출자 회사가 운영되는 비즈니스의 급속한 발전으로 특히 중국에서 성과를 거두었습니다. 80 억 엔 이상의 금액으로 Xi'an Qing'an Daikin Company의 이익은 매년 20 % 씩 증가하고 있습니다.
기업의 일상적인 업무 프로세스에서 선전 제품과 경영 "문화"를 통일하고 기업의 새로운 경제 성장 포인트를 키우는 데주의를 기울여야한다.
기업 문화는 제품을 전파하고 기업 이미지를 형성하는 기능을 기본 상식으로합니다. 그러나이를 바탕으로 일본은 기업 문화 건설에 새로운 기능을 부여하고 동시에 제품을 홍보하면서 "문화"를 운영하기 시작했습니다.
첫째, 제품 및 기업 이미지 홍보에 중점을 둡니다. 이 기업들은 제품 광고 디자인, 기업 이미지 기획 및 홍보, 기업 문화를 주로 담당하는 대규모 홍보 부서, 기업 문화 부서 또는 이미지 기획 부서를 보유하고 있습니다. 특히 제품 및 기업 이미지 홍보는 인상적입니다. 대부분의 회사는 일본어, 영어 및 중국어를 사용하여 브로셔, 홍보용 비디오 및 제품 및 기업 이미지를위한 기업 웹 사이트를 만듭니다. 이 부서의 직원 대부분은 일본어, 영어 및 중국어의 3 개 국어를 마스터했습니다. 시세이도의 홍보부는 130 명 이상의 직원을두고 있으며 연간 광고비는 매출액의 약 10 %를 차지합니다. Panasonic 및 Toyota와 같은 회사는 회사의 제품, 이미지 및 문화를 홍보하기 위해 국제 박람회 센터 및 기술 센터를 운영합니다.
두 번째는 문화에 전략적으로 투자하는 것입니다. 후쿠하라 신조는 기업 문화는 회사 역사에서 축적되고 축적 된 합리적이고 감성적 인 자산이라고 생각하며, "기업 문화는 인간, 재정적 그리고 물질적 인면에서 네 번째 운영 자산"이라고 전했습니다. 1919 년 도쿄의 상업 중심지 인 긴자에 시세이도 갤러리를 설립하고 일본과 세계의 무명의 젊은 화가 및 사진 작가를 대상으로 무료 전시회를 개최하고 이미지 디자인 및 홍보 활동에 필요한 예술가 그룹을 고용했습니다. 현재 시세이도 갤러리에는 5,000 명이 넘는 작가들이 시세이도 갤러리에서 작품을 전시하고 시세이도에서 많은 작품을 남겼으며 시세이도는 시세이도의 문화 자산이 된 이미지 프로모션에서 많은 작품을 창작했습니다. 이러한 아티스트의 인기가 높아짐에 따라 계속해서 가치를 더합니다. 중국 기업 문화 건설에 대한 계몽주의

다양한 사회 시스템, 다양한 역사적, 문화적 배경, 역사적 단계 및 기업의 특정 조건으로 인해 일본 기업 문화 구축 경험을 선택적으로 선택해야합니다.
첫째, 중국 기업의 기업 문화 건설은 과학적으로 자리 매김되어야하며 기업 발전을 진심으로 촉진하기 위해 단호하게 장려되어야합니다.
기업 문화는 장기적인 생산 및 운영 과정에서 회사가 형성하고 개발하며 기업의 생존과 발전의 한 방법입니다. 기업 개발 실무는 기업 문화의 출현 및 발전의 토대이며, 기업 문화는 기업 발전을 촉진시키는 역할을합니다. 기업 문화는 기업 발전의 정신적 인 힘이자 이데올로기적인 정신이며, 비즈니스 관리자와 모든 직원의 문화적 성취와 문화적 추구를 어느 정도 반영합니다. 기업 문화 건설의 정도와 수준은 기업 발전의 단계와 직접 관련이 있으며, 기업가의 열정과 직원의 전반적인 상황과 직접적으로 관련이 있습니다. 또한 내부적으로 성장하는 문화 만이이 기업의 요구에 적응할 수 있으며 기업의 핵심 경쟁력의 핵심 부분이되어 진정한 기업 발전을 촉진합니다. 기업 문화의 건설은 거울에서 배울 수 있지만 복사 할 수는 없지만 제대로 안내 될 수는 있지만 무대를 넘어서는 것은 아니며 적극적으로 창작 될 수 있지만 직원의 전반적인 특성은 무시되어서는 안됩니다.
중앙 기업의 기업 문화 건설은 "세 가지 법칙"을 따라야하며 과학적 포지셔닝과 확고한 발전을 이루어야합니다. 첫째, 기업 문화의 형성과 발전, 문화 건설의 장기적 성격을 인식하고, 전반적인 계획 수립, 단계적 이행, 문화 축적에 중점을두고 지속적으로 문화 업그레이드를 달성하는 기본 법률을 준수하십시오. 기업은 백 년 동안 문화에 의존하지 않고 훌륭한 기업 문화를 구축하기 위해서는 장기간의 재배 과정이 필요합니다. 현재, 단기적 행동, 형식주의 및 일부 중앙 기관의 기업 문화 건설에서의 빠른 성공의 잘못된 경향은 극복되고 개선되어야한다. 둘째, 기업 성장의 법칙을 따르고, 문화 건설과 기업 발전의 본질적 통합을 인식하고, 기업 발전의 무대 특성 및 내부 요구 사항을 진행하여 기업 문화 건설을 촉진한다. 미래 지향적이어야하며 기업의 조직 구조, 산업 구조 및 개발 전략의 조정과 일치해야합니다. 세 번째는 문화 교육의 법칙을 따르고 문화적 개념의 체계적이고 장기적인 성격을 고수하고 아이디어와 문화 교육의 대중화를 촉진하기위한 대응 방법과 수단을 채택하는 것이다. 검사 과정에서 19 명의 동지들은 일본 기업들이 시행 개념에 자율성을 강조한다는 원칙에 깊이 감명을 받았지만,이 원칙은 일본인 직원의 문화적 소양 교육과 기업 문화의 상대적 성숙과 안정에 바탕을두고 있습니다. 기업 문화 건설에 막 출범하고 직원의 개선이 필요한 중국 기업의 경우 자율성을 과장하지 않는 것이 적절하며 강제력 원칙과 자율 원칙을 결합하여 긍정적 인 인센티브와 체계적인 교리를 결합해야합니다. 적극적으로 문화적 분위기를 조성하고 문화 교육의 효과를 향상시킵니다.
둘째, "세 대표의 중요한 사고의 요구 사항에 따라,"사람 중심의 원칙의 전체 구현을 추진하고 있습니다.
"Three Representatives"의 중요한 사고와 인민 대중의 과학 발전 개념을 준수한다는 기본 요구 사항의 이행은 중국 특성을 가진 선진 기업의 건설과 발전에 의해 준수되어야하는 기본 원칙입니다. 일본의 기업 문화 건설에 대한 조사와 더불어 중 앙 기업의 기업 문화 건설은 올바른 인민 대중의 원칙을 중요한 과제로 삼고 인민 대중 원칙의 전제, 역사 성 및 완전성을 완전히 인식하고 기업 문화 구축을 이끌어 내야한다고 믿습니다. 특정 작업을 통해 기업 문화 구축이 가시적 인 결과를 얻을 수 있습니다.
첫째, 우리는 사람 중심 원칙의 전제를 인식하고 사람 중심의 기업 지향적 인 요소를 통합해야합니다. 사람 중심의 원칙의 가치 원칙은 인간의 가치가 인간의 가치보다 높다는 것이며, 인간의 가치는 목적으로서의 인간의 가치가 수단으로서의 가치보다 높다는 것입니다. 이 원리는 자본주의 사회의 상황에서 우위를 차지하는 인간 소외의 일종의 종속화이며, 그것은 판결과 개인이 거짓 집단에 빠져드는 상황의 종속적 인 일종이다. 인간이 기업 발전의 수단 일뿐만 아니라 기업 발전의 수단이된다는 것을 깨닫고 기업 발전의 목적을 향상시킨다.이 승진은 인간의 가치를 개발의 수단으로 부인하지 않는다. 이것으로부터 도출 된 기본적인 결론은 사람들 중심 원칙의 역사적 배경에서 사람들 지향적 기업의 기본 전제는 직원이 기업을 가정으로 받아 들인다는 것이며, 실제 상호 작용의 관점에서 사람 중심과 기업을 서로의 전제로 삼고 상호 결과 . 기업은 직원 중심의 원칙을 준수하기 위해 직원을 기업 개발의 ​​주체이자 주요 관심사로 간주하고, 직원을 자택으로 삼으려고 노력하는 직원은 기업 개발의 ​​책임 주제 및 동기 부여 주제로 의식적으로 각오하고 있습니다. 우리에 대한 깨달음은 사람들 중심의 옹호가 옹호와 기업에 기반을 두어야한다는 것, 우리는 사람들 중심의 원칙의 전제를 인식해야한다는 것, 그렇지 않으면 기업 발전의 역동적 인 주제로 이어질 기업 발전의 목적으로서의 인간의 가치와 중요성을 강조한다. 그리고 책임 주제의 책임은 공중에 매달려있는 사람들 지향적 인 원칙으로 인도 할 것입니다. 이 상황은 실제로 다양한 기업에서 다양한 정도로 존재하며 충분한주의를 기울여야합니다. 기업 문화 구축에있어 "기업을 집으로 가져가는 것"에 대한 요구 사항을 제시하고 "직원 지향적"이라는 전제는 직원을 "기업을 집으로 데려다"는 직원이라는 사실을 직원들이 알 수 있도록 유도해야합니다 가족이되기 위해서는 "인적 자원 중심의"기업을 더 잘 실현할 수 있어야하며 직원은 기업 개발의 ​​주요 대상이되고 책임 개발의 주체가 될 수 있어야합니다.
두 번째는 사람들 중심의 원칙의 역사적 중요성을 인식하고 기업 발전의 정도와 함께 국민 위주의 원칙 실현의 정도를 유기적으로 통합하는 것이다. 인민 대중 중심의 원칙의 출현은 장기적인 역사적 발전의 산물이며, 각기 다른 국가, 사회 및 기업의 발전 단계에서 서로 다른 의미를 가지며 서로 다른 요구 사항을 구체화합니다. "사람 중심"원칙의 수준은 국가, 사회 및 기업의 발전 수준에 맞게 조정되어야합니다. 일본 국민의 인민 대중 지향 원칙의 실현 정도와 수준은 일본의 국가 발전의 전형이자 장기적인 회사 발전의 결과입니다. 우리가 놀랍고 존경받는 동안, 우리는이 결과를보고 역사적인 시각으로 말해야합니다. 동시에 우리 회사의 현실적인 조건에서 나아가 기업 발전의 정도에 따라 사람 중심의 원칙을 구현하고 기업의 지속 가능한 발전을 실현함으로써 인민 대중 중심 원칙의 수준과 기준을 지속적으로 개선해야합니다.
세 번째는 사람들 중심의 원칙의 완전성을 인식하고 전반적인 이해의 실현과 개인 이익의 실현 정도를 유기적으로 결합시키는 것입니다. 우리 민족의 사회주의 조건 하에서는 "인민 대중"원칙의 "인물"은 개별 개념 일뿐만 아니라 전체 론적 개념이기도합니다. "사람 중심"은 한 사람과 한 그룹의 발전을 실현하는 것뿐만 아니라 모든 사람들의 발전을 실현하는 것입니다. "사람들 중심의"인간 개발의 한 측면을 달성하는 것뿐만 아니라, 사람의 다각적 인 개발을 달성하고 사람들의 다각적 인 요구를 충족하는 다양한 그룹의 발전의 역동적 인 균형을 달성하기 위해. 따라서 우리는 개별적인 문제를 해결할뿐만 아니라 전반적인 개발을 달성하기 위해 전반적인 동적 균형의 요구 사항에 따라 "사람 중심"원칙을 구현해야합니다.
셋째, CI 전략의 구현과 CS 전략의 이행, 적시에 CS 전략 소개, 그리고 지속적으로 중앙 기업의 브랜드 이미지를 강화하고 강화하는 관계를 올바르게 처리합니다.
대부분의 중앙 기업들은 회사 이미지를 향상시키는 데 중요한 역할을하는 기업 문화 구축에 CI 전략을 구현했습니다. 일본의 기업 문화에 대한 조사를 통해 CI 전략을 홍보하는 동시에 회사의 이미지를 새로운 차원으로 끌어 올릴 수있는 CS 전략을 제 시간에 도입해야한다는 사실을 깨달았습니다. CS는 고객 만족을위한 영어 약어입니다. 일본의 Toyota와 Nissan은 1990 년에 CS 전략을 도입하고 고객 중심의 기업 문화를 구축하는 데 앞장 섰으며 큰 성공을 거두었습니다. 이제 CS 전략이 일본에서 널리 사용되었습니다. 예를 들어, 다이 킨의 경영 철학은 "새로운 가치 창출"이라는 "다음 요구 사항에 대한 통찰력"을 제시하고 그것에 대해 자세히 설명합니다. 소위 "다음 수요에 대한 통찰력"은 고객의 마음 속에 깊숙히 자리 잡고 고객이 아직 느끼지 못한 욕구와 욕구를 발견하고 고객에게 놀라움을 줄 수있는 특정 재화와 서비스를 제공하는 것입니다. 그런 다음 고객 만족 전략을 반영한 새로운 요구를 창출하십시오. 파나소닉 컴퍼니는 가전 제품의 발전 추세를 대표하는 정보화 및 네트워킹과 도쿄에서 열리는 자체 국제 전시회를 특징으로하는 가정용 전자 스크린 벽을 개발하기 위해 회사의 장기 기술 보유 및 강력한 디자인 강점을 최대한 활용합니다. 센터에서는 매일 방문자를 설명하고 발표합니다.
일본 기업의 CS 전략 구현은 높은 수준의 시장 화 특성과 양립 할 수 있습니다. 높은 시장 화는 기업 문화의 시장 방향을 결정합니다. 시장 지향의 핵심은 모든 것이 고객 만족과 고객 지향에 기반한다는 것입니다. 따라서 CS는 CI 전략의 보완과 심화입니다. CI 전략은 자기 이미지 개선에 초점을 둔 단일 기업 관점을 반영하며, CS 전략은 기업의 고객 만족 및 가치 실현에 초점을 맞춘 기업, 고객 등 다양한 관점입니다. 중국 시장화가 심화됨에 따라 CS 전략의 도입은 불가피한 추세이지만 반드시 CS 전략의 도입이 CI 전략을 대체한다는 의미는 아니며 두 가지 관점이 서로 다르며 역할이 서로 다르며 서로를 보완하고 서로를 홍보 할 수 있습니다. 역할. 현재, 중앙 기업은 심각하게 CS 전략의 구현을 연구해야하고, 도입 할 수있는 기회를 선택하고 널리 기업의 브랜드와 이미지의 새로운 업그레이 드를 달성하기 위해이 전략을 구현해야합니다.
四、按照落實科學發展觀和建立和諧社會的基本要求，以構建“六種和諧關系”為目標，為企業發展創造更加和諧的文化環境和氛圍。
創造和諧的文化環境和氛圍是落實科學發展觀和建立和諧社會的基本要求，是我們企業文化建設的目標之一，也是日本企業文化建設帶給我們的重要啓示。日本是高度發達的資本主義國家，經濟總量居世界第二位，但貧富差距卻控製在一個合理的範圍內，社會矛盾並不十分突出。在這一點上，日本企業同日本社會具有高度的一致性。日本企業在企業文化建設中，通過強化共同體意識，積極倡導履行社會責任等，為企業發展創造了和諧的社會環境和文化氛圍。這對我們中央企業今後的企業文化建設具有深刻的啓迪意義。
中央企業在今後的企業文化建設中應該把創造良好的文化生態擺在更加突出位置，以構建“六種和諧關系”，即“企業與員工、員工與員工、企業與企業、企業與社區、企業與環境、員工身體與心理之間的和諧關系”為核心，通過積極進行理念創新，確立和宣傳體現構建“六種和諧關系”的發展觀、合作觀、環境觀、生活觀等價值觀念；在合理界定社會責任的基礎上，積極塑造企業良好的社會形象；加強心理文化建設，促進員工身心和諧發展等措施和途徑，不斷最佳化人際關系，建立良好公共關系，最佳化企業內外發展環境，促進企業和諧發展。
五、正確認識企業文化的特徵，在企業文化建設中確立經營“文化”的新視角。
2004年7月6日至9日國資委在大慶召開的“中央企業企業文化建設研討交流會”，有力地推動了中央企業的企業文化建設。各企業通過採取一系列措施加大工作力度，初步掀起了建設企業文化的熱潮。但這次日本之行給我們的啓示是：中央企業在今後的企業文化建設中應樹立經營“文化”的新觀念，做到建設“文化”與經營“文化”有機結合。
精神、理念、價值觀等軟性文化同具體形態的文化產品，尤其是物質產品有一個顯著區別，那就是這些軟性文化越使用越增值，並且可以轉化為具體形態的文化產品，可以成為企業的經營性資產。這是可以對我們的企業文化進行經營的理論根據。而我們中央企業一般都有幾十年歷史，積累了豐富的文化資源，創造了豐碩的文化成果，這構成了我們經營“文化”的資源基礎。即使有的企業文化積累薄弱，也應該從經營“文化”的視角去推進企業文化建設。“經營”文化這個詞的涵義就是提升企業文化以及對由此開發出來的具體文化產品進行商業化運營，實現文化資產的保值增值。國內赴海爾學習考察的人絡繹不絕，實際上就是經營“文化”的一種結果。當然，現在參與經營的主體不僅僅是海爾集團，更多地是媒體等企業外的社會力量，但起點還是企業本身。確立經營“文化”的新視角，不是要取代基礎性的文化建立工作，而是對這一基礎性工作的提升，是將在基礎性工作中創造出來的成果所蘊藏的價值體現出來，並且不斷增值。這就要求在基礎性的文化建立中體現經營“文化”的要求。如：我們各中央企業建設的紀念館、展覽館、資料館等，就不僅僅是儲存文化成果的場所，而應該成為經營“文化”的有效載體和途徑。對這些場館的投入，就不是純消費性的支出，而恰恰應該是長期的經營性投資。
當前，中央企業開展“經營”文化的工作，具體可從四個方面進行：第一，製定經營“文化”的長遠戰略，遵循文化發展的內在規律，確定中長期目標，從戰略層面對本企業長期積累的文化資產進行經營。第二，可通過打造文化品牌，提升企業文化資產的價值。如：在相關企業中把長期形成的“大慶精神”、“鐵人精神”、“兩彈一星精神”、“青藏鐵路建設精神”等各具特色的企業精神打造成文化品牌，實現文化資產的保值增值。第三，開發具有企業特色的文化商品，通過具體的文化行銷，實現企業文化資產的升值，包括：開發體現企業文化個性的紀念章、紀念幣、紀念郵票、企業歌曲、電視劇、網路遊戲等。第四，培育宣傳文化英雄，以此來提升企業文化資產的價值。從經營“文化”的視角看，王進喜、王啓民、李黃璽、許振超等不僅是單個企業的勞動模範，更是這個企業的文化英雄，代表著我國國有企業廣大員工的精神追求，也體現著一個個企業的個性文化。如：王進喜是“創業文化”的代表，是大慶精神的人格化；王啓民是新時代知識分子的代表；李黃璽是新時期知識工人的代表；許振超是“效率文化”的代表。從經營“文化”的角度，對他們所代表的文化不斷進行解讀和釋義，不斷進行培育和傳播，就可以使他們所代表的文化不斷增值。
六、提高企業全員的文化自覺，尤其是要把提高企業家的文化領導力與提高員工的文化執行力有機結合起來，增強企業全體員工的共同行為能力。
企業文化是全員性文化。文化建設的主體、文化踐行的主體和文化育人的對象都是全體員工。提高企業全員的文化自覺是企業文化建設的一個目標，而企業全員文化自覺的程度又決定著企業文化建設的成效。因此，提高企業全員的文化自覺是企業文化建設的一個關鍵環節。這在日本的企業文化建設中體現得非常明顯。
中央企業今後的企業文化建設的一項重點工作應該在提高企業全員的文化自覺程度上下功夫，尤其是要著重在提高企業家的文化領導力和員工的文化執行力上下功夫。因為文化自覺程度低是當前我們中央企業在企業文化建設中存在的一個較為普遍的問題。具體表現為存在三種錯誤傾向，可概括為“三論”：一是單一主體論。即片面地認為企業文化就是企業家文化，因而往往是因領導人員的變動而企業文化的核心內容也隨之變化。實際上，企業家隻是文化建設的領導主體，而不是單一的建立主體，是文化理念的主要設計者，而不是惟一設計者，是文化踐行的先行者，而不是文化踐行的基礎主體。“企業文化主要是企業家文化”這一論點主要是源於對日本企業文化建設實踐的概括。日本企業的性質大部分是私有製，而且早期都是家族企業，企業領導人長期不變，因而企業家的文化個性深深地影響了各自企業的文化發展，在這個意義上說，“企業文化主要是企業家文化”是有其合理性的，但也有其局限性。而把這一論點移植到中國，尤其是移植到中央企業的文化建設上卻是有失偏頗的。二是部門文化論。即認為企業文化建設和落實僅僅是企業文化部一個部門的責任，因而也就沒有形成各部門各負其責、合力推進企業文化建設的工作格局和運行機製。三是與己無關論。這主要是存在於員工中的一種錯誤認識，即認為企業文化建設隻是企業家的責任和工作，與自己沒有任何關系，因而也就無法談文化執行力的問題。
這三種錯誤傾向是中央企業在提高全員文化自覺上應該著力解決的問題。一是應探索建立全員建立體系，形成全員建設企業文化的局面。日常工作中，註重設計具有全員性特點的文化創新與培育活動，吸引員工廣泛參與。二是應探索建立綜合推進企業文化建設的運行機製。三是應探索解決文化與管理融合的問題，提高文化理念的製度化程度，使文化通過管理和製度發揮作用。四是應探索建立長效培育機製，把文化培訓作為獲得企業人資格、崗位任職資格等方面培訓的重點，貫穿在自我成長過程中。 對國資委推進中央企業
企業文化建設的幾點建議

一、把推進國有企業企業文化建設作為出資人代表的職責認真予以落實。企業文化是除人、財、物之外的第四種重要資源，已得到越來越多的專家學者和企業管理人員的認可。通過挖掘、整合、建設企業文化，充分發揮這些資源在塑造企業品牌、增加企業無形資產存量，使企業資產保值增值，是作為出資人代表——國資委的重要職責。建議國資委從履行出資人職責的角度，把企業文化建設作為促進企業保值增值的重要內容，加大工作指導力度，不斷提高中央企業乃至所有國有企業企業文化建設的水準。
二、建議進一步加大貫徹落實國資委《關於加強中央企業企業文化建設的指導意見》的工作力度，全面提高中央企業企業文化建設的水準。《指導意見》已經正式頒布實施，這必將促進中央企業的企業文化建設。但國資委所管理的中央企業的行業不同、性質不同、規模不同、發展歷史不同、企業文化建設的現狀不同。這種情況，一方面要求中央企業要結合自己企業的實際來貫徹落實《指導意見》，另一方面也要求國資委應加大貫徹落實《指導意見》的推進力度，進一步加強對中央企業企業文化建設工作的指導。建議加大《指導意見》的宣傳力度，使中央企業的各級經營管理者和全體員工充分了解《指導意見》的內容，認識加強企業文化建設的重要意義，提高建設先進企業文化、不斷提升企業核心競爭力的自覺性。同時，要通過召開貫徹落實《指導意見》座談會、組織參觀交流等多種途徑進一步加強分類指導，開展督促檢查，促進中央企業企業文化建設健康發展。
三、建議國資委盡快開展企業文化建設培訓，提高企業文化建設工作者貭素。
一是建立企業經營管理者文化培訓製度，使出國培訓規範化，分期分批地選送中央企業的高層管理人員和企業文化部門負責人出國學習考察，真正使中央企業領導人適應世界經濟和企業管理的發展趨勢，以寬闊的眼界和高度的文化自覺去認識企業文化、建設企業文化。同時，要認真選擇培訓國和培訓內容，以提高培訓效果。像這次日本企業文化培訓考察就獲得全體團員的一致好評。二是在勞動與社會保障都已把企業文化師確定為一個新職業的情況下，建議國資委研究中央企業企業文化建設從業人員的執業資格識別工作，建立規範的評審審批標準和程式，形成企業文化的職稱系列，進一步促進中央企業企業文化部門工作人員的專業貭素和工作水準的提高。三是在組織出國培訓考察的同時，建議組織企業文化的國際交流，在更大範圍內實現知識、信息和文化的廣泛交流與共享。
四、建議國資委加大中央企業開展形象宣傳與品牌塑造的力度，充分發揮國資委管理、組織和資源優勢，進一步提升中央企業的整體形象。建議國資委充分運用所掌握的資源優勢，引導中央企業加大形象宣傳和品牌塑造的工作力度，不斷提升中央企業的無形資產，增強核心競爭能力。建議國資委充分發揮管理、組織和人才資源優勢，主動搭建形象展示平台，為中央企業創造集體亮相的機會，進一步擴大中央企業的知名度和影響力，繼續為中央企業創造和諧的發展環境。建議國資委利用北京的中心優勢，舉辦中央企業發展成就展覽會，展覽會期間可舉辦研討會、主題論壇等多項活動，充分利用各種優勢，集中展示和提升中央企業的整體形象。這次日本愛知世博會就設立了企業展區，豐田公司、松下公司等日本企業就利用世博會這個平台，展示了機器人等世界最前沿的高新技術和產品，有力地提升了企業的自身形象。