평가 작업 요약

평가 작업 요약

복건성 복건성 행정위원회 조직 부서, 복건 성 인사부, "복건성 공무원 평가를위한 인쇄 및 배포에 관한 통지", "주 및 기관의 직원 및 근로자에 ​​대한 연례 평가에 관한 보충 통지"에 따르면, 정부 기관 및 기관의 직원, 아카이브 및 관련 평가 작업 규정의 직원에 대한 연례 평가 통지서를 통해 저는 2019 년 직원의 연례 평가 실시를 진지하게 구성하고 다음과 같이 평가 작업의 요약을보고합니다.

첫째, 기본 상황

저는 부서 수준에서 22 명, 부서 수준에서 22 명, 부서 수준에서 4 명, 엔지니어링 직원에서 8 명을 포함하여 연례 평가 56 명에 참여할 기관을 조직했습니다.

1, 우수한 것으로 결정 7 회

린 Jianhua 웨이 Jiangping 첸 샤오 황 Jianguo 한 Ronghe 첸 웨이 우 Yonghui

2, 유능하고 42 명과 동등한 것으로 결정됨

Lan Huimu 유 Hongbin 장 Zhiying 첸 Chuanying 왕 하이쿠 진 진 Dafu

첸 잉 첸 Yiqiang 팬 Chenhui 제나라 첸 Mingli Zhan Haicheng

청 Xiaolin 리앙 Aiping 린 징 루오 웨이 유 Chunyan 첸 Fulong

라이 Jianhui 첸 유 황 Daihui 구오 Xiaohui 라오 Yanqing 첸 Yuliang

우 웨이 카이 Xiaoying 구오 Xiuquan 리 웨이 왕 Zongyang 린 잉휘

리 Jiajia 왕 링 리 Yuting 리우 Yongjian 황 Xingzhu 예 Qibin

린 Xiaoying, 왕 Wenshan, 장 장, 우 린, 장 Guangyu, 황 링

3, 자격을 갖춘 것으로 7 회 결정

땡 Yuping, Su Jiang, Fulin, Shaoqing, Ke Zhirong, Lu Yikui, Gao Jiangbin, Liao Changjian

4. 2019 년에 무능한 인력이 없었고, 자격이없는 인원이 없었다.

둘째, 규정 된 절차를 엄격히 준수하십시오.

1. 전개를 진지하게 동원합니다. 첫째, "복건성 공무원 평가 방법의 인쇄 및 배포에 관한 통지"와 "주정부 및 기관의 직원 및 근로자에 ​​대한 연례 평가에서 좋은 직업을하는 것에 관한 보충 통지"에 관한 지방 당위원회 조직 부서 및 지방 인사부 문서 보관소에 따르면, 2019 년 정부 및 기관의 직원 및 근로자에 ​​대한 연례 평가 실시 및 연례 평가 작업 준비, 2 차 평가는 연례 평가 작업과 서비스의 전반적인 작업을 결합하고 경제 및 사회 개발 및 해외 중국 비즈니스를 지원하기위한 "8 가지 조치"를 종합적으로 수행합니다. 중요한 결과가 달성되었습니다. 연례 평가 작업과 작업 스타일 구축 및 성과 평가 작업을 결합하여 연간 파티원 민주적 평가 작업과 결합합니다. 연례 평가 작업은 제 18 차 전국 대회와 제 18 차 중앙위원회 제 3 기 본회의 정신으로 깊이 이루어질 것이며, 대중적 선상 교육과 실천 활동은 더욱 통합 될 것입니다. 세 번째는 배치를 동원하는 것이며, 각 부서의 이사들의 동원과 배치는 연례 평가 작업의 중요성을 강조하며, 부서의 직원이 책임을 검토하고 검토하고 진행 상황에 따라 연례 평가의 각 단계의 작업을 완료해야합니다. . 네 번째는 작업을 평가하고, 글로벌 개념을 수립하고, 스타일을 판단하고, 열정을 판단하고, 레벨을 판단하고, 집단의 빛나는 점을 판단하는 것입니다.

2. 연례 평가 작업에서 리더십을 강화하십시오. 당 그룹의 지도력하에 조직위원회의 연례 평가위원회는 구체적인 시행 업무를 담당하며, 일상 업무는 인사 부서의 책임입니다.

3. 프로그램에 따라 엄격하게 평가하십시오. 부서 단위로 한 사무실은 평가 팀입니다. 각 평가자는 상위 당국의 지시 사항 이행 및 법률의 이행, 법률, 혁신, 청결 및 자기 관리 등의 수행을 신중하게 요약하여 상황을 분석하고 문제를 정리하며 불충분하고, 요약하고, 개선하고, 개별 연례 평가 등록 양식을 작성하고, 그룹의 보고서 검토에 참여하고, 선정에 참여하고, 우수한 평가 절차를 결정합니다. 평가위원회는 여러 검토위원회의 평가를 거쳐 당위원회에 조사와 확인을 의뢰하여 2019 년 린 지안 후아 (Lin Jianhua)와 같은 7 명의 동급생이 지방 정부 공무원의 뛰어난 공무원임을 확인하고 공표했다. 연례 평가를 통해 전체 직원은 해외 중국 업무에 대한 좋은 일을하고, 화교 연합, 화교 지혜를 모으고, 화교 권력을 행사하고, 화교를 보호하는 동기를 부여 받았습니다.

셋째, 평가 결과의 현금화

연례 평가의 결과는 공무원의 직위, 수준, 임금 및 보상, 훈련 및 해고 조정을위한 기초 역할을합니다. 유능하고 앞서 언급 된 직원으로 결정되며, 연봉의 승진, 승진 및 승격 대상인 연말 1 회성 보너스가 발행되며, 동등 자격에 대한 2 년간의 누적 평가를 위해 급여 등급으로 승격됩니다. 유능한, 위치의 해당 수준 내에서 수준으로 승진, 우수성 평가 연도에 상을 수여, 3 학년을 기억하면서 3 년 연속으로 미결제를 평가했습니다.

평가 작업 요약

성과 평가는 그룹 회사가 20xx 년에 전략 목표를 달성하기 위해 집중 한 작업입니다. 1 월 20 일부터 "성과 평가를위한 경영 방침"초안이 시작되었습니다. 초안 작성 과정에서 회사의 주요 지도자와 여러 부서 및 부서의 관련 인력이 긍정적 인 개선 제안을 제시하고 2 개월 후에 계획을 지속적으로 개정하고 개선했습니다. 20xx 년 4 월에 개최 된 직원 대표 회의 (Staff Representative Conference)에서 투표를 마친 후 회사 전체에 공식적으로 실시되었습니다.

I. 20xx 년 실적 평가 완료

구현 전에이 작업의 효과를 보장하기 위해 그룹 회사는 두 가지 작업을 수행했습니다. 먼저 지사 및 프로젝트 부서의 각 직책별로 표준화 된 평가 지표를 개발합니다. 그룹 회사는 8 개의 지점을 가지고 있습니다. 이 8 개 지점은 모두 건설 유형 지점이며 각 지점의 관리 내용은 기본적으로 동일하며 지점 간 동일한 직책의 직무는 거의 동일하므로 각 지점에 표준화 된 평가 지표를 설정하는 것이 지점에 유리합니다. 성과 평가 작업이 안내되고 비교됩니다. 평가 지표가 각 위치의 실제 작업과 일치 할 수 있도록하기 위해 그룹 회사의 엔터프라이즈 개발 부서 관리자 인 Chen Qingjun, 그룹 회사의 부사장, Chen Junwei 및 Zou Yan, 인적 자원 부서의 관리자 및 기타 관련 인력이 여러 번 함께 논의했습니다. 결국 2019 년에 지점과 프로젝트 부서의 각 직책에 대한 일련의 평가 지수 시스템이 구성되었습니다. 이 시스템에는 A +, A 및 B 분기에 각각 적용 할 수있는 3 가지 유형의 표시기 인 A +, A 및 B가 있습니다. 각 유형의 지표에는 해당 지사의 모든 경영 및 기술 직책에 대한 평가 지표가 포함됩니다. 두 번째로, 성과 관리 지식 관리는 그룹 본사의 모든 수준의 관리 직원뿐 아니라 지점 관리자, 대리 관리자 및 프로젝트 관리자를 대상으로 수행되었습니다. 2019 년 3 월 인적 자원 부서의 관리자는 그룹 회사 본부의 관리자, 대리인 및 프로젝트 관리자에게 성과 관리 지식을 교육하고 성과 평가 업무에 대한 이념적 지침을 실시했습니다. 몇 년 동안 그룹 회사의 과중한 건설 작업으로 인해 일부 관리자는 건설, 지식 축적 및 관리 부족, 성과 관리에 대한 이해 부족으로 대부분의 에너지를 사용했습니다. 성과 관리, 성과 평가 및 기타 용어에 대해서는 알려진 바가 없습니다. 따라서 성과 관리 지식에서 관리자를 양성하는 것은 매우 필요하고 효과적입니다. 셋째, 20xx 년 4 월, 그룹 회사는 2009 년 1 분기에 시뮬레이션 평가 점수를 실시했습니다. 성과 평가 업무의 원활한 수행을 보장하고 성과 평가를위한 경영 방침 및 지표의 문제점을 시험하기 위하여 그룹 회사는 그룹 본사의 중간 및 하위 관리 인력, 지사의 모든 관리 인력 및 프로젝트 부서의 기술 인력을 관리하기로 결정했습니다. 시뮬레이션 평가. 시뮬레이션 평가 과정에서 본부 관리 인력은 하위 레벨의 분기 별 작업 계획에 따라 평가 지표를 작성하고 그룹의 모든 인원은 그룹이 정한 평가 지표에 따라 평가해야합니다. 평가 프로그램은 "성과 평가를위한 관리 조치"에 따라 수행됩니다. 시뮬레이션과 평가 과정에서 프로젝트 부서의 평가 지표가 유산으로 남아있는 것으로 나타났습니다. 지표를 작성하는 과정에서 프로젝트 부서의 정상적인 건설 상태 만이 고려되었고, 프로젝트 부는 건설 현장에 들어갔지 만 공식적으로 건설을 시작하지 않은 상태는 무시되었으며이 상태의 평가 지표는 부족했다. 이 문제를 발견 한 후 프로젝트 부서에서는 실제 작업을 기반으로 한 평가 지표를 공식화하는 방식을 취했습니다.

4 월 이후, 전체 그룹 회사의 성과 평가가 공식적으로 시작되었습니다. 건설 사업과의 평가 기간은 1 개월이며, 본부 중간층과 지사 관리 인원의 평가 기간은 1/4입니다. 각 평가 기간 말에 각 부서, 지사 및 사업 부서는 지정된 시간에 따라 평가 점수를 수행하고 성과 인터뷰를 완료하고 "직원 분기 별 평가 결과 평가 양식"및 "성과 인터뷰 기록 양식"을 작성하고 평가주기가 시작된 후 7 일 이내에 두 가지 양식이 그룹 회사의 인사 부서에 제출되고 평가 결과는 인사부에서 검토됩니다. 요구 사항을 충족시키지 못하는 평가 자료의 경우 수정 일정한 시간이 주어지며 요구 사항을 충족시키지 못하면 성능 평가 담당 관리자가 처벌합니다.

7 월에는 그룹 회사의 공동 검사 팀원으로 각 건설 프로젝트 부서의 성과 평가 작업을 조사했습니다. 검사를 통해 프로젝트 평가 부서에서 프로젝트 부서와 지점이 도달 한 정도를 파악했을뿐만 아니라보고 된 자료에서 발견되지 않은 몇 가지 문제점을 발견했습니다. 8 월에 인적 자원부는 다시 한 번 3 인 팀을 구성하여 프로젝트 부서에 깊이 파고 들어 지점 회사의 성과 평가에 대한 홍보 및 안내 조치, 프로젝트 평가 부서의 이해 및 프로젝트 평가 부서의 성과 평가 실행 프로세스에 대한 어려움에 대해 자세히 알아 보았습니다. . 이 두 가지 검사를 통해 프로젝트 관리자는 성능 평가에 대한 오해를 제거하여 성능 관리 지식을 추가했습니다. 프로젝트 관리자와의 대화에서 프로젝트 부서에서 매일 정기 모임을 열 것임을 알게되었고, 정기 모임에서 프로젝트 팀원은 전날의 작업을 요약하고 그날의 작업을 정리합니다. 직장에서는 프로젝트 팀 구성원의 작업에서 문제를 해결할 수 있습니다. 이는 매일 진행되는 성과 면담과 동일합니다. 또한 프로젝트 부서의 건설 업무가 무거워서 정식 성과 면접을 실시하고 면접 기록을 작성하는 데 시간이 걸리기 쉽습니다. 따라서 9 월부터 프로젝트 부서의 실적 면담 요구 사항이 취소되었습니다.

그 이후로 모든 부서, 지사 및 프로젝트 부서는 적시에 성능 평가 데이터의 편집 및보고를 완료 할 수있었습니다. 성과 평가 작업은 규칙적인 방식으로 수행되었습니다.

둘째, 성능 평가의 주요 문제점

xx-xx에서 1 년 동안 운영 한 후 그룹 회사의 성과 평가 작업은 특정 결과를 달성했습니다.

우선 성과 ​​평가를 통해 직원들은 자신의 업무 및 업무 목표를 명확히하고, 업무의 무질서와 실명을 피하고, 일상 업무를보다 방향성있게 만들 수 있습니다.

둘째, 직원 행동과 기업 목표가 조화를 이룹니다. 성과 평가 지표는 개별 작업 계획과 직무 내용을 기반으로하며, 개별 계획은 그룹의 연간 계획 및 부서별 업무 계획의 지침에 따라 작성되므로 직원의 일상 업무는 회사의 비즈니스 목표를 지향합니다.

셋째, 성과 평가에 대한 직원들의 이해와 인식이 증가했습니다. 처음부터, 직원들은 기본적으로 성과 평가의 역할을 인식 할 수 있다는 것을 이해하지 못했고, 확립 된 계획에 따라 작업을 완료하고 점차 원래의 "나는하고 싶다"와 "일을 기다리는 것"을 변경했습니다. 일하는 태도.

마지막으로, 성능 평가주기의 단축으로 인해 성과급은 제때에 발표됩니다. 이전에는 그룹 회사의 성과급 지급이 연례 적으로 이루어져 성과급의 인센티브 효과가 크게 줄어들었지만 지금은 매월 또는 분기별로 변경되어 인센티브가보다 적시에 제공됩니다.

성과 평가는 상대적으로 기술적이며 복잡한 작업입니다. 전략과 비교할 때, 2019 성과 평가 작업은 기본적으로 원래 성과급이 개별 업무 성과와 명백한 관계가 없으며 성과 평가가 업무 프로세스를 테스트하지 않는다는 문제점을 근본적으로 해결했습니다. 지난 해 관련 인원이 많은 에너지를 투자하고 탐구하고 실천하려했지만 성능 평가 작업에는 여전히 많은 문제가 있습니다. 구체적인 성능은 다음과 같습니다.

사고력을 받아 들인다.

성능 평가가 직원들에 의해 받아 들여지더라도,이 수용은 수동적 수용보다 더 중요합니다. 많은 사람들이 그것을 완수해야 할 과제로 취급하며 그룹 회사가 모든 사람의 임금을 공제하는 수단으로 간주되므로 이행 과정에서 감정의 느낌과 평가 결과의 인공 조정이있을 것입니다.

표시기 측면

1. 프로젝트 지표가 너무 이상 주의적 임

지표의 수립에 관여하는 인원 중에는 실제 프로젝트 건설 경험이있는 사람들이 더 적기 때문에 많은 실제 건설 조건을 무시하고 공식화 과정에서 이상적인 상황을 종종 고려합니다. 예를 들어, 이상화의 관점에서 완성 수락, 정산 등의시기 적절성은 건설 완료 후 실제로 적시에 평가되지만 실지로는 수년간의 프로젝트 완료 후 일부 프로젝트가 수락되지 않았으며 합격은 건설 당사자에 의한 것이 아니기 때문에이 평가는 시행 될 수 없습니다. 프로젝트를 완료하고 승인 할 수있는 경우, 건설 업무를 수행하는 프로젝트 부서는 "인식 할 수없는"것일 수 있습니다. 기본적으로 평가를 수행하고 마지막으로이 지표를 형식으로 만 작성했습니다.

2. 일부 지표는 그다지 조작 할 수 없습니다.

성과 평가에서는 일부 지표에 필요한 데이터를 얻기가 어렵고 정확한 결과를 계산하기가 어렵고 일부 지표는 정량화하기 어렵고 정 성적 점수는 주관적이며 무작위 적이며 공정성과 공정성을 보장하기 어렵습니다.

3. 평가 지표의 적용 범위 부족

특정 직무 평가 지표의 선택은 주요 업무를 다루지 않았습니다. 부서 관리자 또는 지점의 중간 관리자에 대한 평가를 위해 일반적으로 기술 지표 만 선택되고 일부 관리 기능에는 일부 평가가 제공됩니다. 그룹 회사의 발전은 그룹 회사의 경영 능력을 향상시켜야하며 성과 평가의 목적은 개인과 그룹의 성과를 향상시키고 향상시키는 것입니다. 따라서 개인과 집단의 소프트 파워를 종합적으로 향상시키기 위해서는 성과 평가를 사용해야합니다.

4. 지시자 설명이 명확하지 않다.

지표의 해석은 평가의 내용을 설명하는 지표의 이름에 대한 추가 해석입니다. 그러나 일부 지표는 그러한 역할을하지 못합니다. 예를 들어, 명확하지 않은 설명으로 인해 지점장의 평가의 산출물 지표는 이해의 불일치와 성과 평가의 진행에 영향을 미치는 데이터의 불일치를 초래했습니다.

5. 지표의 목표 값과 평가 기준의 공식화

평가자의 목표치 중 일부는 100 %이며 지표 평가 기준도 모호하기 때문에 평가 기준이 명확하지 않아 지표의 완료 수준을 결정할 수 없으며 설득력있는 결과를 얻을 수 없습니다 점수.

평가 측면

성과 평가 점수는 사전에 정한 계산 공식에 따라 엄격히 결정되어야하며 직속 상급자 또는 지정 부서는 감정인의 성과에 따라 점수를 매겨 야합니다. 그러나 한 해를 수행하는 동안 일부 직속 리더는 항상 하위직에서 매우 주관적이었습니다. 채점 과정에서, 계산식과 지표의 평가 기준은 완전히 무시되며, 점수는 개인의 주관적인 판단이나 피험자와의 관계에 따라 부여됩니다. 이 연습은 성과 평가의 원래 의도에서 완전히 벗어나 있으며, 평가 점수는 실제 업무 성과에서 벗어나 있으며 평가 결과는 공평성과 정확성을 잃습니다. 실적 인터뷰

성과 인터뷰는 성과 관리의 중요한 부분이며 성과 개선의 중요한 부분입니다. 그러나 그룹 회사의 성과 평가 과정에서 모든 부서, 지사 및 프로젝트 부서는이 작업에 대해 충분한주의를 기울이지 않았습니다. 어떤 사람들은 형편없는 일을하고 어떤 사람들은 인터뷰를 전혀하지 않았습니다. 인터뷰 기록은 시계 제작자에 의해 완전 제작되었으며, 두 가지 인터뷰 내용은 당시를 제외하고는 기본적으로 동일했지만 그 흔적은 매우 분명했습니다. 이러한 관행은 성과 평가의 역할을 크게 감소시켰다.

성과 평가 프로모션

일부 부서 및 지점에는 성과 평가 프로그램이 없습니다. 성과 평가는 인사부의 업무가 아닙니다. 성과 평가는 결과에만 초점을 맞추는 작업이 아니며, 작성해야하는 업무는 아닙니다. 이 작업은 각 평가자와 수험자가 참여하고 함께 작업하여 완료하도록 요구합니다. 그러나 현재 상황은 부서와 지점이 성과 평가 계획이 없지만 프로그램 요구 사항에 따라 평가 기간이 끝난 후 양식을 작성하는 것입니다. 평가 된 사람이 지표 항목에 따라 실제로 작업을 수행했는지 여부, 지표의 의미를 이해하는지 여부 등은 고려하지 않습니다. 나는 평가에서 발생하는 문제에 대한 심층적 인 분석을하고 싶지 않고, 문제를 해결하기위한 조치는 말할 것도없고, 성과 평가는 필자가 완료해야 할 과제로만 생각하고 싶다. 나는 그것이 관리 방법과 수단이라는 것을 깨닫지 못한다.

셋째, 2019 년 실적 평가의 초점

새해에 대한 성과 평가가 곧 시작됩니다. 위의 문제를 해결하기위한 전제하에, 2019 년 성과 평가 작업은 그룹 회사 내에서 성과 평가 작업이 번창하고 그룹 회사의 전략적 목표 실현을위한 중요한 지원이 될 수 있도록 계속 탐구하고 혁신 할 것입니다.

직원 이데올로기에 대한 성과 평가를 내면화하기위한 지속적인 교육

직원들의 성과 평가에 대한 수동적 수용은 구현 프로세스 동안 성과 평가 작업을 약화시킵니다. 그러므로 2019 년에는 마음의 변화를 받아들이 기 위해 열심히 노력해야합니다. 수동 수용이 허용됩니다. 1 년 성과 평가를 통해 직원은 성과 평가를 통해 얻은 변화를 경험할 수 있으며, 업무 성과는 성과급 인상에 직접적으로 반영되며 간접적 인 혜택이 지속적으로 반영됩니다. 회사는 2019 년 말에 탁월합니다. 성과 평가는 선택의 중요한 부분입니다. 따라서 이러한 실용적인 사례를 성과 평가 교육에 완전히 적용하여 모든 직원이 이러한 사례를 통해 성과 평가에 대한 이해를 깊게하고 자신의 생각에 따라 성과 평가를 받아들이며 성과 평가를 내면화 할 수 있어야합니다. 내 자신의 이데올로기에서 나는 일상 업무로 구체화된다.

지표를 조정하여 지표를 실제 작업과 관련성 높게 만들기

성과 평가 1 년 후 지속적인 조정을 통해 기존 지표가 실제 작업에 더 가깝고 가까워졌지만 여전히 중복 지표 및 잔여 지표가 있습니다. xx-xx 년 동안 관리자, 특히 중간 수준 이상의 관리자의 성과 평가 지표는 관리 지표의 비율을 증가시켜야합니다. 그리고 지표 해석 및 계산 공식을 세분화하고 질적 점수의 퍼지 해석을 줄이면 평가자의 점수가 근거를 기반으로 할 수 있고 점수는 더 쉽고 과학적입니다. 평가사의 요구 사항을 개선하고 지표, 지표 및 표준을 개발하는 능력을 향상시킬 수 있도록 감독하고 지원합니다.

실적 면접을위한 엄격한 검사

성과 면담은 사물에 대처할 수 없습니다. 보고 된 성과 인터뷰 기록을 현장 검사하고 잘못된 성과 인터뷰 기록을 찾으십시오. 감정 평가사는 특정면에서 처벌되어야하며, 다음 면접주기에서 부서 또는 지사의 성과 인터뷰에 참여하여 성과 면담이 이루어 지도록해야합니다. 평가 대상자의 성과가 수행됩니다. 검사를 통해 다양한 부서 및 지점의 성과 인터뷰를 견고하게 수행 할 수 있으며 지속적으로 성과를 지속적으로 개선 할 수있는 강력한 수단이됩니다.

시스템을 구축하고 모든 지점 및 부서에 성과 평가를 효과적으로 홍보 할 것을 촉구하십시오.

성과 평가의 진흥은 승진을위한 참고 자료로서 부서장과 지사의 연례 평가에 포함되어야하며 이러한 요구 사항은 시스템의 형태로 결정되어야합니다. 모든 부서와 지사는 모든 내용이 홍보 계획으로 완료 될 것이라고 생각하면서 종이에만 성과 평가서를 작성할 수 없습니다. 제도의 규정에 따라 각 부서 및 각 지사의 성과 평가 업무를 주시하고 평가주기 중에 해당 계획에 따라 해당 조치가 취해 졌는지 확인하고, 예정된 조치가 무효 인 것으로 판단되면 시간에 맞춰 조정되었는지 여부를 확인해야합니다. 시기 적절한 요약. 모든 부서와 지점이 성과 향상 규정을 따르지 않을 경우 적시에 수정하여 처벌해야합니다.

유연한 배치, 동일한 위치의 다양한 지표 구현

2019 년에 프로젝트 부서는 전체 평가를 주된 방법으로 삼았으며, 평가는 프로젝트 부서의 전반적인 성과에 기반을 두었습니다. 개인에 대한 관심은 충분하지 않았으며 동일한 직책 직원의 성과 차이가 실제로 반영되지 않았습니다. 실제로 프로젝트 부서와 동일한 위치에서 인적 품질과 업무 능력의 차이는 객관적입니다. 직위는 동일하지만 구체적인 업무 내용은 완전히 일치하지 않으며 기술적 복잡성이 다르며 책임이 다릅니다. 2019 년의 성과 평가에서는 각 개인의 실제 업무 내용에 따라 프로젝트 부서에서 평가를 수행하고 권리와 책임의 통일을 실현해야합니다.

장소에 넣고 성능 평가 결과를 사용하십시오.

성과 평가 결과는 단일이 아니며 성과 연봉에만 연결됩니다. 성과 평가 관리 방법에서는 성과 평가 및 연말 상 결과 분배, 다양한 보상 및 처벌, 예비 인력 조정, 사후 조정, 공개 경쟁, 직업 승진 및 인사 제거가 명확하게 지적되었습니다. 그룹 회사 창립 60 주년 기념 행사 20xx 년에 성과 평가 결과가 선정의 한 단면이되었습니다. 20xx 년에는 성과 평가와 관련된 모든 측면에서 훌륭한 업무를 수행해야하며, 성과 평가 결과의 적용을 통해 성과 평가에 인센티브를 부여하여 각 직원의 열정, 창의력 및 창의성을 자극 할 것입니다. 이로써 전체 그룹 회사의 전략적 실행이 개선되었습니다.

2xx-x 연간 실적 평가 작업은 그룹 회사의 개발 전략과 긴밀하게 통합되며 전략 목표가 분석되고 구현됩니다. 각 직원은 개별 작업 목표 및 그룹 회사의 전략적 목표를 보장하기 위해시기 적절하고 정확한 방식으로 추적, 기록 및 평가됩니다. 일관성은 그룹의 전략 구현에 대한 강력한 지원을 제공합니다.

평가 작업 요약

성과 평가는 인적 자원부의 핵심 업무 내용이며 회사의 200X 연도 주요 업무 내용 중 하나입니다. 회사 범위 내에서 성과 관리 시스템을보다 잘 확장하기 위해 5 월부터 7 월까지 5 가지 기능의 인사 부서 이 부서는 성과 평가 시험 운영을 수행합니다. 다음은 시험 상황에 대한 요약입니다.

I. 기능 부서의 성능 테스트 결과

기능 부서에서 강하게 실행되는 성과 평가 시스템에는 KPI 지수 평가, 직무 목표 평가, 직원 근무 능력 평가 및 직원 근무 태도 평가가 포함됩니다. 최종 데이터 수집 및 분석을 통해 객관적인 말하기 기능 부서의 시스템 운영은 효과적이고 실현 가능하며 초기에는 정량적 성과 관리의 목표를 달성합니다. 다음은 네 가지 측면의 수집입니다.

부서 KPI 지표 평가 : 부서 자체의 성과 평가는 높은 난이도 계수를 가지고 있으며,이 KPI 지표의 설계가 적절하지 않기 때문에 이번에는 일부 데이터 만 수집됩니다.이 데이터는 부서의 업무 측면을 반영 할 수 있습니다. 당분간은 부서의 성과를 완전히 반영 할 수 없기 때문에이 부서의 KPI 수집은 다음 단계에서 가치있는 실제 경험을 제공합니다. 다음 평가의 우선 순위 중 하나는 최적화 부서의 KPI 평가를 계속 개선하는 것입니다.

사후 작업 대상 평가 : 각 부서는 회사의 총 목표 분해 기준에 따라 부서 목표를 분해하여 직원의 개별 직무 목표로 삼습니다. 매월 초 부서 관리자는 직원의 개인 작업 목표 및 월말 직원의 작업을 공식 작성하도록 도와줍니다. 3 개월간의 IP 평가 시험 상황에서 모든 기능 부서는이 평가를 통해 직원의 개별 업무 목표 달성을 효과적으로 촉진하여 부서의 업무 압력을 효과적으로 전달하고 업무 효율성을 향상 시켰습니다. 동시에, 그것은 회사의 업무 목표 및 프로젝트 관리를 이끌었으며, 평가의이 부분은 기본적으로 효과적입니다.

직원 근무 능력 평가 : 기능 부서 관리자의 CP 평가는 다차원 및 다중 각도를 통해 수행되며 기능 부서 직원의 평가도 다차원이며 최종 데이터 수집 및 기능의 결과를 반영하는 상급자의 직접 평가 방법이 채택됩니다. CP 평가는보다 객관적이며 직원의 능력 수준을 반영합니다.이 부분은 효과적입니다.

직원 근무 태도 평가 : 직원의 업무 태도는 직원의 일상 업무 수행 및 행동입니다. 이러한 종류의 행동 및 성과는 주로 근로자의 근로 투자의 정도에 반영되며,이 부분의 평가 데이터는 주로 근로자의 초과 근로 시간에 기인합니다. 따라서이 부분의 평가 자료 출처는 회원의 태도를 정확하게 반영 할 수 있습니다. 그의 헌신적 인 노력 수준. AT 평가도 효과적입니다.

둘째, 평가 시험의 문제점과 해결책

재판의 주요 문제점 :

1, 평가 자체의 설계

평가 자체로서 과학적이며 상대적으로 안정적인 조직 구조와 같은 건전한 인적 자원 시스템, 과학적 작업 묘사와 평가, 공정하고 과학적인 양적 수단 등의 포스트 시스템이 필요합니다. 우리가 부족한 점은 구현 평가를위한 인적 자원의 배경이 상대적으로 약함을 보여줍니다.

성능 평가 시스템은 회사의 새로운 일이며 회사의 시험 절차를 통해 새로운 것들이 실행되고 개선 및 개선에 가장 적합한 솔루션을 찾아야합니다 주관적으로 일부 지표를 설계 할 때 고려합니다. 그다지 포괄적이지는 않으며 일부 프로세스와 지표는 적절하지 않습니다. 따라서 객관적으로나 주관적으로 말하자면,이 평가 시스템의 디자인 측면은 일시적으로 전체 데이터를 수집 할 수 없으며, 현재 새로운 부서 TP 운영 양식에 따라 여러 부서를 지원하고 있습니다. 다음 분기 동안 업무 목표를 공식화하십시오.

2, 통신 문제

3 개월 간의 평가 테스트를 통해 평가 수행 프로세스의 주요 문제는 평가자와 직원 간의 의사 소통 및 상호 작용이라고 생각합니다. 부서 관리자가 직원에게 개인 작업 목표를 설정하도록 도움을 주면 직원과 완전히 의견을 나눌 수 없습니다. 최종 평가 결과는 직원과의 완전한 의사 소통을 기반으로 업무 개선점을 제안하지 않으며, 최종 평가 결과는 무효이며 성과 개선의 역할을 수행하지 않습니다. 재판에서 일부 평가 데이터의 오류는이 문제로 인한 것이며, 피험자와 의사 소통 및 의사 소통은 특정 평가 결과가 효과적인지 평가하는 데 중요합니다.

3. 문제를 안다.

과거의 평가 경험에 따르면, 일부 직원들은 여전히 ​​자신의 이해가 부족한 상황에 처해 있으며,이 평가는 과거와 같이 한 가지 형태로만 진행될 것이라고 생각하므로주의를 기울이면 충분하지 않습니다. 또한 평가 수행 과정에서 평가는 직원 테스트, 직원 문제 발견, 현장 방문, 불필요한 문제 해결 등을 포함합니다. 이러한 부정적인 오해로 인해 직원이 업무를 수행하게됩니다. 중요한 접촉과 거절.

4, 문제를 촉진

평가가 이루어지기 전에 평가 촉진은 여전히 ​​중요한 이슈이며 인적 자원부의 강력한 실행 외에도 중견 및 고위급 지도자의 강력한 홍보가 중요한 문제입니다. 문제는 명확하지 않지만 회사 전체에 홍보가 이루어지면 문제를 홍보하는 것이 전체 평가 시스템의 전반적인 성공의 열쇠입니다.

위의 문제에 대응하여 인적 자원부의 다음 단계의 주요 해결 방안은 다음과 같습니다.

1. 실제로 평가 시스템을 탐색하고 개선하고 지속적으로 최적화합니다.

2. 훈련의 지침을 통해 점차적으로 평가 개념을 도입하고, 점차적으로 평가 습관을 형성;

예를 들어 최근의 <Target Management> 교육 및 물류 시스템 관리자 및 직원 수준을위한 두 번째 수준 교육.

3. 의사 소통 강화 :

인사 부서에서는 파일럿 부서와의 의사 소통 및 지침 업무를 강화하고 양식 또는 기타 다양한 방법을 통해 부서 관리자와 직원 간의 평가 커뮤니케이션 및 상호 작용을 안내합니다.

4. 강력한 구현 :

인적 자원부의 리더십을 바탕으로 하향식으로 구현하는 것이 중급 및 고위급 리더의 핵심입니다. 따라서 인사부의 중점 및 중역 관리자 영업 성과 평가 시스템을 강화하는 것이 중요합니다.

5. 실적과 연계

성과에 연계 될 때만 직원의 관심을 끌 수 있으며 노출 될 수없는 몇 가지 문제를 완전히 노출 한 다음 평가 시스템의 지속적인 최적화 결과를 달성하기 위해 조정할 수 있습니다. 최종 평가 시스템은 성과를 지속적으로 개선하기 위해 직원들에게 동기를 부여하는 역할을 진정으로 달성 할 수 있습니다.

셋째, 작업 목표와 작업 아이디어의 다음 단계

업무 목표 : 회사의 실제 상황과 관련된 효과적인 성과 관리 시스템을 수립하고 완전히 구현하십시오.

근무 아이디어 :

기능 부서의 평가 결과는 시스템이 효과적이며 목표 관리의 방향으로 회사의 발전을 실현할 수 있음을 입증합니다.

9 월에 인적 자원부는 성과 평가 시스템에 대한 포괄적이고 객관적인 평가를 시작하고 물류 시스템에서 이행 할 구체적인 조치를 제안 할 것입니다. 동시에 초기 단계의 교육 및지도 업무가 시작되었습니다.

10 월부터 12 월까지 행정, 인적 자원 및 재정의 세 부서의 성과 평가 결과가 보상과 연계 될 것이며 특정 운영 인력 부서는 임시 규정을 마련 할 것입니다. 물류 부서는 점차 성과와 보상을 얻을 것입니다.

내년에는 회사에서 이미 실행되고있는보다 성숙한 평가 시스템이 회사 전체에 홍보 될 것이며 최종적으로 회사의 전반적인 전략을 지원하는 실용적이고 효과적인 성과 관리 시스템을 구현하게 될 것입니다.