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협상 기술 ​​: 외국인들이 당신에게 몇 가지 트릭을 가르쳐주십시오.

많은 관리자들은 외국 협상 전략에 대한 문제점을 발견 할 때까지 문화적 차이의 영향을 깨달았습니다. 다른 문화권의 협상 전략을 배우는 것은 문화 간 협상의 위험을 줄이고 모국에서의 협상 능력을 향상시킬 수 있습니다. 당신은 전형적인 미국 협상가입니까? 다른 문화의 협상 스타일에 대해 얼마나 알고 있습니까? 다음과 같은 상황에 처했을 때 어떻게 대응할 지 상상해보십시오. 예 1 : 제조업체와 계약을 체결하여 자전거 배치를 생산 한 경우. 계약서에 서명 한 후에는 정확한 정보를 얻을 수 있으며 제조업체에 품질 문제가 있음을 알게됩니다. 특히 자전거가 귀하에게 줄 것이고 이는 삐걱 거리는 경우가 있습니다. 귀하의 자전거는 다음 주에 배달 될 것으로 예상됩니다. 다음 중이 문제에 어떻게 대응할 수있는 방법에 더 가까운 옵션입니까? A. 공장에 가서 품질 문제를 즉시 확인하십시오. 배달 전에 자전거 삐걱 거리는 문제를 해결해야한다는 점을 공장 관리자에게 알립니다. B. 여러 자전거를 시험하기 위해 공장에 간다. 그런 다음 자전거 타는 사람을 타고 전국의 자전거를 타십시오. 그렇다면 당신은 다음과 같이 질문합니다 : "모든 자전거가 삐걱 거리는 소리입니까?이 소리가 구매자에게 문제입니까?"그렇다면 떠나십시오. 예 2 : 통제 할 수없는 이유로 원료 비용이 급등합니다. 가장 큰 고객과 계약을 다시 체결하고 상승하는 비용을 충당하기 위해 더 높은 가격을 협상해야합니다. 다음 중이 문제에 어떻게 대응할 수있는 방법에 더 가까운 옵션입니까? A. 고객과 만나 상대방에게 침착하게 설명하십시오. 불가피한 이유가 원재료 비용에 영향을 미치고 사실에 초점을 맞추고 가격 재협상을 요청하십시오. B. 고객과 만나서 장기간의 협력에 대한 개인적이고 전체적인 회사의 감사를 표한다. 동시에 원자재 가격 상승이 당신과의 관계에 영향을 줄 수 있습니다. 진심으로 사과드립니다. "우리는 당신의 도움이 필요합니다!"예 3 : 비즈니스를 확장 할 수있는 좋은 기회를 찾았지만, 회사가 합작 투자를 협상합니다. 이 회사의 필요와 우선 순위를 이해해야합니다. 다음 중이 문제에 어떻게 대응할 수있는 방법에 더 가까운 옵션입니까? A. 상대방에게 명령에 대해 직접 물어보고 회사에 대한 정보를 공개하십시오. 질문을 직접하는 대신, 제안에 대한 서로의 반응을 듣고 원하는 답을 유창하게 시도해야합니다. 첫 번째 경우 홍콩에서 일하는 미국인이고 중국 본토에있는 제조업체 일 경우, 두 번째 경우 고객이 일본의 대형 소매 업체 일 경우 응답이 변경 될지 고려하십시오. 세 가지 경우에 귀하의 파트너는 한국의 유명한 회사입니다. 귀하의 직관적 인 선택은 귀하가 취할 협상의 유형을 테스트합니다. 위의 추가 정보를 제공 한 후에 각 상황이 시작될 때 A를 선택하고 대답을 변경하지 않았다면 가장 일반적인 미국 협상가가됩니다. 상대방이 아시아 회사라는 것을 알고 A에서 B로 변경하면 국제 협상 경험이 있음을 의미합니다. 설문 조사에 따르면 미국인 협상과 다른 문화권 사람들 사이에는 커다란 문화적 차이가 있음이 밝혀졌습니다. 이 직관적 인 접근 방식은 국내에서 작동하지만 외국에 있어서는 매우 번거로울 수 있습니다. 다른 문화권의 협상 전략을 배우는 것은 문화 간 협상의 위험을 줄이고 모국에서의 협상 능력을 향상시킬 수 있습니다. 이 기사에서는 아시아 국가에서 일반적으로 사용되는 세 가지 협상 전략, 완곡 어법 반응, 상태 설득에의의 존, 정보를 얻기위한 제안서 사용에 대해 논의합니다. 그들은 미국의 협상가들에게 이상 할 수도 있지만 유용합니다. 자전거를 삐걱 거리는 완곡 어법을 시도하는 것은 진짜 이야기이며 행복한 결말이 있습니다. 계약을 맺은 미국인은 중국 공장에 가서 여러 대의 자전거를 시험해 보았고 공장장은 나라에서 몇 바퀴를 타고 곤경에 처하게됐다. 구매자는 마침내 시간을 들이지 않고 자전거를 마침내 받았습니다. 구매자는 품질에 매우 만족하고 주문했습니다. 전형적인 미국식 모순 해결책은 그것을 직접적으로 직시하는 것입니다. "그것에 대해 이야기 해 봅시다."미국의 개인주의 문화는 사람들이 자신의 개인적인 이익을 먼저 생각하고 원하는 결과를 달성하는 데 도움이되지 않는 상황을 역전 시키도록 권장합니다. 긍정적 인 반응의 단점은 자동차의 문제에서부터 자동차를 생산하는 사람들에게이 문제를 자전거의 예와 같이 개인적인 것으로 만드는 것입니다. 대조적으로 완곡 어법 스 패싱 스타일은 팀 정신 문화에서 표준화되었습니다. 대부분의 아시아 국가들은이 문화를 옹호하며, 사회적 조화를 강조하고 항상 다른 당사자의 이익을 고려합니다. 따라서 이해 관계가 충돌하는 당사자는 서로 대면 할 필요가 없습니다. 아시아 국가의 협상가들은 종종 조정을위한 중개자에 의존합니다. 중매인이 없다면 구두 충돌은 완곡 어법으로되어 정보 수령자가 분석하고 결론을 내릴 수 있도록한다. "구매자가 문제를 해결하지 못하면 구매자가 그것을 돌려 줄 것입니다."대신 "구매자가이 끽끽 소리를 보게 될 것이라고 생각하십니까?" 응답은 특정 개인의 문제를 피할 수 있습니다. 얼굴을 중요하게 여기는 문화에서 완곡 어법은 다른 사람들을 경멸하는 것을 피할 수 있습니다. 직접적인 반응은 서양 문화에 항상 적용 가능하며 완곡 어법은 항상 다른 문화에도 적용됩니다. 그러나 최근의 연구는 그러한 이론에 의문을 제기했다. 완곡 어법 반응은 서구 문화에도 똑같이 적용됩니다. 결국, 미국인들은 얼굴을 잃고 싶지 않습니다. 서로를 존중하지 않는 상황이 생기면 관계가 파괴되고 신뢰가 위기가되며 보복의 가능성이 높아집니다. 미국 협상가들은 팀의 정신 문화를 통해 배울 수 있습니다. 문제를 해결하고 관계를 유지하려면 완곡 한 반응을 보이십시오. 상태와 함께 두 번째 협상 문제는 소매 거인 월마트와 미국 고무 버틀러에 대한 뉴욕 타임스 Leslie 카프만에 의해 기사에서 파생됩니다. 월마트는 공급자와의 낮은 마진, 대량 구매 계약을 통해 항상 알려져 왔습니다. 고무 집사 회사의 부품 가격이 올라 갔을 때 빈약 한 이윤이 무효화되었습니다. 그래서 그들은 월마트와 계약을 다시 요구했다. 우리는 요청의 구체적인 내용을 알지 못하거나 월마트의 반응을 알지 못합니다. 하지만 고무 버틀러 회사가 A와 비슷한 선택을했다는 것을 상상하는 것은 어렵지 않습니다. "계약에 관해 이야기했을 때 우리의 원자재 가격은 지난 몇 년 동안 안정적이었습니다. 최근의 유가 상승은 예측할 수없고 조절할 수 있으므로 협상해야합니다."합리적 협상 대표들은 상대방에게 줄 것을 말했고, 상대방에게 줄 것을 요청했다. 아리스토텔레스 학교를 기반으로 한이 사실 논리는 흔히 위협과 약속을 포함합니다. 월마트와 고무 집사 간의 협상은 합리적인 접근법을 반영합니다. 마침내 월마트는 고무 버틀러 제품의 소매 가격을 인상하기로 합의했지만 고무 버틀러는 월마트가 제품을 제거하고 경쟁 제품으로 교체하는 것을 막을 수있는 권한이 없습니다. 이 질문에서 선택 B는 아시아 문화에서 일반적인 지각 적 설득이다. 설득은 이성적인 주장보다는 관계와 의무에 근거합니다. 아시아 문화에서 지배적 인 팀 정신과 계층 구조는이 감정적 호소의 설득력을 설명 할 수 있습니다. 아시아에서는 개인이 항상 복잡한 소셜 네트워크에 있습니다. 감정적 호소 그 자체는 상대방에게 관계의 존재를 상기시키고, 당사자들 중 한 당사자는 더 높은 지위를 가지며, 높은 지위는 더 낮은 지위의 당사자를 도울 책임이있다. 비 서구 국가의 사람들과 협상하는 것이 종종 선택보다 중요합니다. 시간이 지남에 따라 선택 사항이 변경 될 수 있지만 상태는 장기적인 관점을 기반으로합니다. 월마트가 서구 국가이기 때문에 월마트 용 고무 집사 회사의 합리적인 요구 사항이 맞습니다. 월마트가 일본 소매 업체 인 경우 결과가 다를 수 있습니다. 아시아 문화에서 우리는 지위가 파트너가 곤경에서 벗어날 수 있도록 돕는 책임을 의미한다는 것을 알 수 있습니다. 당신의 선택이 현명 할 때, 서구 협상 스타일이 더 좋은 것처럼 보입니다. 그 반대가 사실이라면 상대방의 양보를 이기기 위해 지위를 사용해야합니다. 세계 각국의 정보를 얻기 위해이 제안서를 사용하는 협상가들은 최선의 윈 - 윈 교환을 찾고 있음을 이해합니다. 그러나 상대방이 필요한 정보를 어떻게 공개 할 수 있습니까? 연구에 따르면 서구 협상가들은 종종 상대방이 신뢰할 수 있고 정보를 교환하기 위해 정직하게 대답 할 것이라는 믿음으로 서로의 선호도와 주요 문제를 직접적으로의 심문을 통해 공유합니다. 이 접근법은 궁극적으로 여러 콘텐츠가 포함 된 제안으로 발전 할 수 있습니다. 보다 직접적인 의사 소통을 위해 미국인의 선호도를 반영합니다. 일본, 중국, 홍콩, 태국, 러시아의 관리자들이 어떻게 정보를 수집하는지 살펴 보겠습니다. 코넬 대학의 젠슨 경영 대학 (Jensen School of Management)과 같은 여러 기관의 공동 연구에 따르면 일본인 관리자는 미국 관리자보다 훨씬 많은 제안을 받았다. 협상의 1 / 4 분기에 비 서구 국가들의 협상가들은 서구 국가들의 협상가들보다 더 자주 제안했고,이 상황은 협상의 마지막 4 분의 1까지 계속되었고, 협상가들로부터의 제안 수 거의 평평 해. 제안서에서 서로의 선호도와 주요 쟁점에 대한 정보를 수집하려면 강력한 추론과 전반적인 사고가 필요합니다. 묵시적 의미와 완곡 어법적 의사 소통이 일반적이기 때문에 이러한 관행은 팀워크를 중요시하는 문화에서 일반적입니다. 제안서가 협상의 모든 문제를 다루는 경우 서양식 협상이 더욱 효과적 일 것입니다. 그러나 아시아 협상가들이 여러 제안에 국한되지 않고 서구 협상가보다 개별적인 제안을 더 많이 제기한다는 점은 주목할 가치가있다. 개별 이슈에 대한 일련의 제안에서 추론하려면 의미를 이해해야합니다. 가격과 배송의 두 가지 문제가 포함 된 협상을 상상해보십시오. 나는 배달 날짜를 정 하셨고 명시 적으로 거부하지 않았으며 가격도 제안하셨습니다. 내가 언급 한 배달 날짜와 언급 한 가격에 근거하여 결정을 내릴 것입니다. 앞에서 제안한 납기일을 기준으로 가격을 인용하면 제안서에 응답하면 우선 순위를 추론 할 수 있습니다. 서양인은 이런 종류의 일에 능숙합니다. 물론 이것은 협상 과정에서 정보를 무작위로 교환하는 방법에 관한 질문 일뿐입니다. 우리는 아시아 문화에서 협상에서 정보를 얻을 수있는 유일한 방법은 없다는 것을 알 수 있습니다. 협상가가 직접 정보를 공유하는 것을 꺼려 할 때, 제안 된 방법을 사용하여 상대방의 반응 법을 찾도록하십시오. 이 기사의 이야기는 사람들의 협상 방법이 다른 문화 환경에서 매우 다른 것을 보여줍니다. 우리가 문화적 차이의 영향을 깨달은 외국 협상 전략에 문제가 있다는 것을 알게 될 때까지는 아니 었습니다. 협상에서 문화의 역할을 이해하면 외국 협상에서 성공하는 데 도움이 될뿐만 아니라 자신의 문화에서 협상 전략을 확장 할 수 있습니다.

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