페이스 북에서 배운 10 가지 경험

페이스 북에서 배운 10 가지 경험
1. 당신의 비전에 충실하십시오.
리더로서 당신은 당신의 비전에 의지해야하며, 당신과 함께 일하거나 당신을 위해 일하는 사람들은 당신의 비전에 의지 할 것입니다. 비전은 무엇입니까? 그것은 최종 상태에 대한 설명입니다. 그것은 당신이 당신의 팀을 착륙시킬 필요가있는 곳입니다. 그것은 새로운 생명입니다. 그것은 북극성과 방향입니다. 예를 들어, 지불 위험 팀을 시작할 때 규칙 엔진 만있었습니다. 이 규칙은 사람들이 씁니다. 규칙은 "등록일이 30 일 미만이고 지출액이 100 달러를 초과하고 처음으로 지불되고 사용자가 인도네시아 출신이면 트랜잭션이 거부됩니다"와 같이 매우 제한된 변수가있는 단순한 논리입니다.
인간이 효과적으로 10 개 이상의 변수를 처리하는 것은 어렵습니다. 우리는 더 많은 것을 측정 할 수 있어야합니다. 우리는 사람들보다 더 나은 많은 기계를 자동화하고 싶습니다. 따라서 우리는 우리의 주요 규칙을 기계 학습 모델로 대체 할 비전을 세웠습니다. 이 비전으로 인해 우리는 기계 학습에서 박사 학위를, 페이스 북에 합류하기 전에 비슷한 실무 경험을 가진 엔지니어를 추가했습니다. 스테이크는 거대합니다. 그러나 이것은 미래에 필요합니다.
그러나 도로가 로마로 연결되기 때문에 세부 사항에 대해 유연해야합니다. 팀이 올바른 방향으로 올바른 속도로 이동하는 한 팀에게 충분한 공간을 제공해야합니다. 또 다른 이야기 : 어느 시점에서 나는 재림보다 의사 결정 나무에 더 관심이있었습니다. 그러나 실험 알고리즘의 엔지니어들은 알고리즘을 선택할 때 무시할 수있는 차이가 있다고 말했습니다. 나는 내 의견에 충실 할 수는 있지만 그를 신뢰하고 그를 놓아서 올바른 알고리즘을 선택하게하십시오. 디자이너와 작업하는 과정에서 재미있는 일이 발생하며 글꼴, 색상, 줄 간격 및 기타 항목에 대한 선호도가 낮습니다. 나는 보통 그들이 최종 결과만큼 좋게하도록한다. 우리는 싸우기에 적합한 전장을 선택하기를 원합니다. 그러한 전장은 지역전에서 얽혀 있지 않고 전 지구 적이어야합니다.
2. 최고의 사람들과 만 협력하십시오.
암소는 가축과 만 일하기를 원합니다. 그들은 함께 모일 때 훨씬 더 강력합니다. 1 급 사람들은 일반적으로 2 급 물품을 견딜 수 없습니다. "최고의 사람"을 결정하는 것은 무엇입니까? 나의 이해는 그들이 아는 것을 빨리 할 수 ​​있고, 할 수없는 것을 배우고, 일을 성취하고, 기대를 훨씬 능가하는 사람들입니다. 그들의 본능은 기대치와 심지어는 자신의 기대치를 초과하는 것입니다. 그들에게는 충분히 좋은 것이 절대로 충분하지 않습니다. 최고의 인재만을 확보하면 팀에서 많은 이점을 얻을 수 있습니다.
(1) 이것은 당신이 더 지불하고자합니다. 내 경험을 살리기 위해, 소는 낯선 사람들을 신뢰하지 않을 것입니다. 당신의 도움을 받아들이 기 전에 그들은 당신이 자신보다 좋고 자신보다 강하다는 것을 알아야합니다. 그렇지 않으면 오히려 가능한 한 많이 할 것입니다. 그러나 당신이 입증 되었다면, 그들은 당신을 신뢰하고 기꺼이 당신을 맡길 것입니다. 효과적인 위임을하는 강력한 팀은 거의 전능력입니다.
(2) 서로의 모범을 보여줌으로써 성과를 향상시킨다. 이것은 스트레스에 좋은 초점입니다. 제대로 사용하면 팀의 양성환을 형성 할 수 있습니다.
(3) 소 사람들은 서로 도전한다. 마감일 전에 웹 사이트 번역을 완료하는 데 필요한 코드 변경에 엔지니어 책임자가 내기를 걸 었음을 기억합니다. 그런 도전은 종종 게임이되는 "지루한"일입니다. 게임에 참여하는 것이 매우 흥미로울 것입니다. 물론, 더 심각한 도전이 종종 있으며, 소는 (4) 소 사람들이 서로에게서 많은 것을 배울 것을 권합니다. 여기서 배우기가 그렇게 많지 않기 때문에 4 년 동안 페이스 북에 머 무르지 않을 것입니다. 경험이 부족한 사람들에게 이것은 더 정확 해 보입니다. 우리는 그들의 힘을 증명하기 위해 동기 부여받는 매우 똑똑한 졸업생을 고용합니다. 그들은 편안하고 도전적인 삶을 살지 않는 회사에 오기를 원하지 않습니다. 그들은 경험을 풍부하게하고, 미완성 임무를 완수하며, 진로를 개선하기 위해 많은 것을 배우기를 원합니다. 그들은 "예, 할 수 있습니다"라고 증명하고 싶습니다. 그들은 이것을 달성하기 위해 가축과 일하기를 원합니다.
2 차 가격 상품을 원하지 않지만 어떻게 차용하지 않으십니까? 우선, 사람들을 모집하기 위해 천천히하십시오. 제안을 할 때 완고합니다. 저는 영입 된 의사 결정 회의에서 무수한 시간을 보았습니다. 영광스러운 이력서를 가진 사람들은이 사람이 그를 감동시킬 수 없다고 면접관이 생각하기 때문에 고용 될 수 없습니다. 다른 경우에는 만장일치로 구직 한 후보자는 모두가 요구 사항을 충족시킬 것이라고 생각하기 때문에 고용에 대한 접근 권한이 없습니다. 고용의 경우 대부분의 경우 위험을 피할 필요가 있습니다. 둘째로, 튀긴 오징어는 빠르다. 만성 독을 복용하는 것과 같이 2 급 제품을 존재하게하십시오. 어느 날 점차적으로, 그러나 결국, 당신은 그것을 끊을 것입니다. 당신은 할 수있는 한 오징어 트랙에 이차 속도의 물건을 밀어 넣어야합니다. 나는 오징어가 느린 것을 보았고 팀에 부정적인 영향은 농담이 아닙니다.
3. 높은 기대치를 설정하고 측정하십시오.
리더로서 높고도 현실적인 기대를 설정해야합니다. 팀이 지루하지 않도록 충분히 높습니다. 현실은 그들이 지쳐 있지 않다는 것입니다. 여행이 끝나면, 그들은 이렇게 말할 것입니다. 엄마, 제가 실제로 이것을 한 것 같지 않습니다. 이 폭발은 끝났습니다. 다른 실리콘 밸리 첨단 기술 회사와 마찬가지로 페이스 북처럼 수익률과 결합 할 것으로 예상되므로 명확한 기대치를 설정하는 것이 중요합니다. 그리고 기대를 측정 할 수있는 확실한 방법을 찾아야합니다. 나는 팀과 함께 많은 시간을 보내 다음 분기에 가장 중요한 3-5 목표를 도출했습니다. 표적은 단일 또는 노동자 그룹의 분리 된 사자 자리에 배정되거나 멀리 납치됩니다. 이 경우 3 ~ 5 개의 측정 항목 목록이있을뿐만 아니라 우리가하는 일을 신속하게 말할 수있을뿐만 아니라 각 특정 목표의 배후에 누가 있는지 알 수 있습니다. 팀의 성공은 개인 성과와 밀접한 관련이 있습니다. 예를 들어, 저의 팀에서 과거에 가장 큰 기여를 한 점은 분당 각기 다른 지표를 사용하여 1 년에 분쟁중인 카드 지급 분쟁 비율을 75 % 줄이는 것입니다.
강조해야 할 한 가지는 당신이 여전히 현실적이어야한다는 것입니다. 시장 점유율이 10 %에 불과할 때 소득 성장의 10 배는 비현실적이라고 상상할 수 있습니다. 마스터 스티브 조 (Steve Joe)는 자신의 잠재력을 뛰어 넘기 위해 팀을 압박하는 데 매우 뛰어 났지만 99 명을 압박했습니다. 리더의 9 %는 조 (Joe)가 아니며 물론 필요하지 않습니다. 그러나 자신의 한계를 인식하지 않고도 지속 가능한 팀을 운영하면 성공할 수 있습니다.
4. 정보를 듣고 전적으로 의존하지 마십시오.
제품의 방향을 결정할 때, 그것은 정보가 아니라 상상력, 열정과 용기입니다. 데이터를 사용하면 팀을 탈선하지 않고 올바른 방향으로 이동할 수 있으며, 제품이 "처음부터 무엇인가"에서 "마지막으로되어야 할 것"으로 점차 최적화됩니다. 그러나 정보는 방향을 결정하는 데 도움이되지 않습니다. 예를 들어 우리 팀의 모든 리소스를 인공 지능에 적용하면 불안합니다. 그러나 수동 규칙 엔진을 기반으로 한 기존의 사기 방지 시스템은 대규모 데이터를 처리하기에는 너무 엄격하고 쉽게 확장 할 수 없기 때문에 곧 막 다른 골목이 될 것이라고 단호하게 믿습니다. 그래서 영화의 Lord of the Rings와 마찬가지로 Frodo는 모르도르로가는 길이 매우 어둡고 추웠다는 것을 알았지 만 그가가는 길을 선택했기 때문에 기계 학습을 위해 모든 보물을 누르기로했습니다. 실패, 전체 팀은보기 힘들지만 우리는 열심히하기로 결정했지만 우리는 그것이 올바른 길이라고 생각합니다. 이 접근법은 잠재적 인 사기를 해결하기 위해 사용자보고 및 사례 검토를위한 도구를 설계하는 방법에도 적용됩니다. 우리가 결정한 마지막 방향은 "자동화하고"피드백 메커니즘을 구축하는 것이 었습니다. 그것이 사람에게 직접 던지는 것은 바보 같은 고객 지원 팀을 구성하는 일이기 때문에 항상 선택하는 방법입니다. 절름발이! 우리는 자동 처리를 통해 대부분의 사기 사건을 해결하고 별도로 처리해야하는 특별한 경우에만 초점을 맞추고 비즈니스 지원 팀의 처리 의견을 다음 번 기계 학습으로 자동 수집하고 통합합니다. . 결과적으로, 우리의 기계 판단은보다 정확하고 지능적이며 시대에 발 맞추어 갈 것입니다.
그러나 당신은 정보를 무시할 수 없습니다. 데이터를 지원하지 않고 맹목적으로 흑인의 길을 취하는 직감에 의지하면 길을 걷기가 쉽고 큰 실수도 있습니다. 잠시 동안 우리는 크롤링 도구가 많은 사기범을 만날 수 있다고 생각했습니다. 실험 결과를 통해이 기대치가 성립되는지 여부는 현재 널리 사용되는 사기성의 특성에 크게 좌우된다는 사실이 밝혀졌습니다. 예를 들어, 상관 분석은 신용 카드의 도난 또는 판매 사건이 매우 흔한 경우 효과적인 방법입니다. 그러나 계정이 해킹되거나 작은 보물이 어머니의 할당량 카드를 사용하여 온라인 상태가되는 것이 주된 상황이라면 상관 관계 분석이 효과적이지 않습니다. 직감은 현실 앞에서 회색을 만졌다. 다행스럽게도 우리는이를 깨닫고 프로젝트를 중단 했으므로 많은 자원을 낭비하지 않았습니다.
또한 A / B 테스트를 참고하십시오. A / B 테스트는 제품에 대한 처리 방법을 알려주지는 않지만 제품의 미묘한 버전이 사용자 중심에서 더 나은지 판단하는 데 도움이 될 수 있습니다.
그 사람을 삼킬 때까지 5.
엔지니어로서 처음 페이스 북에 입사했을 때 나는 코드 바다에서 주야간의 느낌을 정말로 즐겼습니다. 나중에 느리게 진행된 프로젝트 책임은 점차 커지고 있으며 코드 작성 시간은 점차 줄어들고 있습니다. 때로는 제품의 방향과 디자인을 결정하는 데 더 많은 시간을 할애 할 수 있습니다. 제품 관리자 디자이너와 함께 많은 일이 이루어집니다. 그러나 페이스 북의 라이온스는 결정을 내릴 때가 끔찍하고 때로는 힘을 얻습니다. 페이스 북은 포위 사자가 왕의 태도를 갖길 바란다. Facebook은 포위 사자가 무엇을해야하고 무엇을해야 할지를 결정할 수 있기를 희망하며, 항상 "결정"은 아닙니다. 따라서 필자는 이러한 기능을 추가 할 필요가있는 기능을 추가하고 기능을 삭제해야하며 테스트를 시작하거나 중지해야하며 피가 나오고 현재 땀이 가장 중요한 문제가 아니라는 점에 대해 많은 시간을 보냈습니다. 오류 비율을 줄이거 나 시스템을 더 빠르게 만드는 등 사용자 상호 작용 프로세스를 최적화하는 데는 시간이 걸립니다. 이 질문들은 매우 신경이 쓰이고 있으며, 대답은 종종 불확실합니다. 그러나 이러한 질문은 매우 중요하며 심지어 주야를 가졌는지 여부를 결정할 수도 있습니다. 모든 포위 라이온은 규범 외의 이러한 문제를 생각하고 팀장이 더 필요하다고 권장합니다. 물론, 포위 사자의 대다수는 여전히 코드에 소비되어야합니다.
그래서 몇시 간은 낭비되어서는 안됩니까?
많이 있지만, 가장 중요하다고 생각하는 두 가지 예만 언급 할 것입니다.
메일. 모든 이메일이 동일하게 전송되는 것은 아닙니다. 일부 우편은 순전히 간장입니다. 일부 메일은 즉시 처리 할 필요가 없습니다. 나는 간장 메일을 시작하고 즉시 처리해야하는 중요한 메시지를 강조하기 위해 필터 규칙을 사용하려고했습니다. 이와 관련하여 두 가지 점을 공유하십시오.
자신에게 적합한 메일 필터링 시스템을 만드십시오. 중요하고 긴급한 이메일에 즉각적으로 응답하고 저녁까지 응답 할 수있는 이메일을 보류합니다. 그러나 나는 침대에 올라 가기 위해 고생하기 전에 모든 메일을 폐기하고, 읽고, 돌려주고 싶다. 참조 용으로 만 사용되는 메시지의 경우 필터 시스템이이를 고정 된 구석에 꽂습니다. 술 마시는 사람과 같은 그런 전자 우편은 포도주 저장실이 더 지치게 정확한지 Napa 골짜기를 물어 본다. 이 전자 메일은 일반적으로 매우 흥미 롭습니다. 파인 구덩이는 매우 크고 깊기 때문에 시간이 많이 걸립니다. 일반적으로 바로 뛰어 오르거나 뛰어 내리지 않습니다.
개인 이메일 처리 전략을 알려주십시오. 나는 내 주위의 동지들에게 내가 우편물을 어떻게 처리했는지, 그리고이 정책을 모든 우편물의 끝에 넣도록했다. 만약 당신이 "개인 메일 처리 전략을 시험 중이라면 이메일 중독을 그만두 기 위해서 3 시간이나 그 이상마다 이메일을 확인하도록 강요합니다. / newsletter / IM에게 전화하십시오."다른 사람들이 알지 못하게하기 위해 더 많은 일을하십시오. 나는 곧바로 응답을 받기를 바랍니다. 실제로, 나는 매 3 시간보다 더 자주 이메일을 확인하지만 최소한 나는 각 이메일로 돌아가도록 강요 할 필요가 없다. 나는 쪼그리고 앉을 수있다. 정말 급한 일이라면, 제 아이폰은 이미 울려 퍼 졌을 것입니다. 또한 일괄 처리가 훨씬 효율적입니다. 거짓말 하지마.
회의. 모임이 너무 쉽기 때문에 서로의 알을 뽑는 사람들이 될 수 없습니다. 시간 낭비 였고 아무 결론도 없었으며 매우 고통 스러웠습니다. 그러나 회의는 여러 번 팀워크에 필요합니다. 회의를 주재하는 방법은 학습의 문제입니다. 여기서 자세히 설명하지 않겠습니다. 그러나 초대 한 모든 모임에 참석할 필요가 없습니다. 회의에 참석할 때 많은 가치가 있다고 생각할 때 고려하지 않는 것이 좋습니다. 예의 바르고 싶다면, 이메일을 작성하고 호스트에게 결석 할 수 있는지 물어보십시오. 일반적으로이 문제에 대해 생각하고 그런 이메일을 보내기로 결정할 때 대개 답은 예입니다. 때로는 제품 관리자가 나를 위해 회의에 참석하는 것이 너무 부끄럽습니다. 물론, 나는 그가 싸우도록 격려 할 것이다. 당신이 정말로해야만 회의를하십시오. 마찬가지로, 나는 회의를 조직하고 참석할 때 자신의 팀에게 신중을 기 달하며 종종 회의에 얼마나 많은 시간을 할애했는지 생각해달라고 요청했습니다. 한 가지 방법은 가능한 회의를 통합하는 것입니다. 예가 있습니다. 이전에 우리는 종종 지원 팀으로부터보다 일반적인 회의 요청을 받았습니다. 이 때문에 포위당한 사자가 회의로 나뉘게되었습니다. 쓰기 코드는 3 ~ 4 시간의 연속 시간이 없다는 것을 알고 있습니다. 클라이 막스는 쉽지 않습니다. 그리고 그러한 회의는 대개 비효율적입니다. 그래서 연습을 변경하고 Q & A 시간을 정하고 팀 아이디어를 지원 한 다음 후속 조치를 취했습니다. 물론 긴급한 문제는 즉시 처리되어야합니다.
간과되어서는 안되는 일에 대해 의식적으로 생각하고 즉시하지 않는 것에 대한 원칙이 있습니다. 예를 들어, 불필요한 인수는 중재를 피할 수 있으며, 기능을 포기하거나, 관계를 발전 시켜서는 안되며, 누가 열어야하는지 등을 결정할 수 있습니다. 나는 종종 자신에게 매우 간단한 질문을한다. 내가 지금하고 있는지 여부는 내 목표에 매우 중요하다. 당신이하고있는 일과 원하는 일을 알고 있다면 그 대답은 분명해질 것입니다. 그것을 위해 가라.
6, 사랑은 효과적으로 사람 사이의 긴장을 줄일 수 있습니다.
엔지니어와 지원 팀간에 협업 경쟁이 있습니다. 인터넷 기술 회사의 많은 사람들은 엔지니어가 항상 웃을 수있는 솔루션을 제공 할 것을 기대합니다. 그러나 현실은 기술적 인 틀 아래 모든 문제가 해결 될 수 있거나 해결되어서는 안된다는 것입니다. 특정 문제에 대해서는 고객 지원 및 운영에 대한 통찰력이 있습니다. 엔지니어가 할 수 없을 수도 있습니다. 결국 많은 통찰력은 다른 전문 지식을 필요로하며 현장 경험에 의존합니다. 예, 엔지니어는 자동으로 대용량의 원시 데이터를 코드에 기록 할 수 있지만 원본 데이터에서 신뢰할 수있는 통찰력을 정제하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 제강 시대에 던져진 강철처럼, 그것은 철제 삽이었고, 예상 된 강철은 아니 었습니다. 많은 다른 회사의 고객이나 지원 부서와 달리 지원 부서는 매우 우수한 품질의 사람들을 모집합니다. 따라서 지능이 뛰어난 두 그룹의 사람들이 서로 다른 견해를 가질 때 누가 그 말을 들어야합니까? 긴장감은 불가피합니다.
또한 여러 엔지니어링 팀간에 협업 및 경쟁 관계가 있습니다. 안티 스팸, 보안 및 사기 방지 팀간에 긴밀한 협력 관계가 있습니다. 이 팀은 가능한 한 경험과 기술을 서로 공유합니다. 그러나 팀이 비슷하지만 서로 다른 이슈를 독립적으로 처리 할 때마다 솔루션과 아이디어를 서로 판매하려고합니다.
건강하고 질서 정연한 상태에서 협력적인 경쟁을 유지하는 방법? 나는 이것이 사람들 사이의 친밀 성을 증진시키는 것이 중요하다고 생각합니다. 사람들이 가까워지면 상황이 더 쉬워집니다. 나는 다른 팀과 관계를 맺기 위해 많은 시간을 보냅니다. 예를 들어, 일주일에 한 번 또는 한 달에 한 번, 다른 팀 리더와 일대일 만남. 팀의 관련성이 높을수록 헤드가 더 자주 접촉합니다. 내 팀 멤버는 다른 팀의 미팅에 선택적으로 참여합니다. 일반적인 대규모 프로젝트에서 일할 때, 나는 여러 부서원들이 프로젝트 스프린트를 위해 함께 앉도록 조정했다. 이것은 서로에게 가까워 질 수있는 효과적인 방법입니다. 특히 논쟁의 기회를 줄이는 데 도움이됩니다. 왜냐하면 그들은 종종 서로에게 커피를 마시라고 요청했기 때문입니다. 또한 종종 점심을 먹는 사람들이 있다는 것에 동의합니다. 종종 숙제에 대해 이야기하고 감정을 늘립니다. 때때로 긴 산책은 사람들에게 더 개방적입니다. 그리고 그러한 긴밀한 관계는 도전적인 프로젝트에 직면하여 중요한 순간에 모든 사람들이 우리 가까이에 머물 수 있도록 도와줍니다.
7. 그것을 위임하고 효과적으로하십시오.

다른 사람을 위임하기 위해 작업을 할당하는 중요성을 이해하기 쉽습니다. 당신은 수퍼맨이 아니기 때문에 차를 따르고 먹고 마시고 싶은 것을하십시오. 때때로, 당신은 종종 가장 적합한 후보자가 아닙니다. 팀이 많은 일을 할 때, 당신은 올바른 일에 대한 책임을 다른 사람에게 맡기는 것을 배워야합니다. 일부 지도자의 경우, 다른 사람들에게 중요한 목표를 위탁하는 것이 매우 안심할 수 있으며, 잘 수 없을 수도 있지만, 나는 다른 사람들을 위임하는 것에 매우 익숙합니다. 때로는 너무 익숙해 질 수도 있습니다. 내 상사가 나에게 지적한 질문이다. 일단 팀원에게 기술 난이도와 조정 과제에 대한 어려운 문제를 부여했습니다. 과정이 느립니다. 그러나 나는 그에게 너무 많은 시간을 던져서 던져 주었고, 실제로 그는 어떤면에서 약간의 보강이 필요하고, 어떤면에서는 나보다 적극적인 도움이 필요합니다. 사장님은 다른 사람들이 부담없이 던져지기를 원한다면 충분히 확신을 가져야한다는 전제가 있다고 지적했습니다. 나는 내 결정이 옳았다는 것을 점차 증명할 사실을 가져야한다. 신중하게 위임 받아야합니다. 왜냐하면 프로젝트가 실패하면 책임자는 나인 것입니다. 다른 사람이 아닙니다. 그래서 다른 사람들이 실패한 커미션을 지불 할 수는 없습니다.
중요한 일을 다른 사람에게 위임해야한다면 이미 그 일에 대해 잘 알고있을 것입니다. 그가 특별한 전투력을 다룰 수 있는지, 또는 그가 닭의 피를 빨리 개선 할 수 있다고 믿는가;
처음에는 그를 가르쳐 줄 필요가 있으며, 때때로 자신에게 충분한 확신을 가질 때까지 물어보십시오.
특히, 나는 이것을했다. 프로젝트가 시작될 때 나는 클라이언트에게 나에게 마스터 플랜과 며칠 안에 완료 할 수있는 작업을 제공하라고 요청했다. 나는 처음에 종종 만난 다음 며칠 동안 과제를 결정합니다. 각 완료 상태에 따라 최종 목표를 "높게"완료 할 수 있는지가 추정됩니다. 신뢰 구축은 프로젝트에 대한 자세한 논의를 줄일 수 있습니다. 이 시점에서 커미션을 더 열 수 있습니다. 그러나 한 가지주의해야 할 점은 너무 단단히 따라 다니면 걱정할 필요가 없다는 것을 느낄 수 있습니다. 소심한 사람은 시의성없는 위임보다 더 나을 수도 있습니다. 시운전과주의 사이에는 섬세한 균형이 있습니다.
8. 피드백은 일년에 두 번이나하는 행사가 아니라 진행중인 과정입니다.

연간 또는 2 년마다의 피드백은 실리콘 밸리에서 매우 일반적입니다. 그 목적은 직원들을 당혹스럽게 만들고 그들이 서로를 비난하도록하지 않는 것입니다. 그 목적은 직원들이 진보를 돕기 위해 다른 사람들을보다 포괄적으로 이해하도록 권장하는 것입니다. 피드백에는 자체 피드백과 동료 피드백의 두 부분이 있습니다. 자기 피드백은 자신을 평가하고, 달성 된 목표, 누락 된 목표, 완료된 내용 및 개선해야 할 사항을 평가하는 것입니다. 그러나, 자신의 연주와 심판으로 인해, 거기에 편견이 불가피합니다. 동료와 같은 의견은 180도 이상으로 스스로를 볼 수있게합니다. Facebook에서 360도 공식 피드백은 일년에 두 번이며 보상에 묶여 있습니다. 그러나 최근 몇 년 동안 피드백과 급여 평가가 점차 분리되었습니다. 예를 들어, 내가 한 일은 분기 별 피드백이었고 시간과 공식 평가는 비틀어졌습니다. 며칠 동안 관련 그룹의 모든 동료들에게 자발적으로 내 직속 회원의 피드백에 대해 간단한 글을 써달라고 요청했습니다. 1-1 회의에서 팀원들에게 의견을 수집하고 종합하며 최종적으로 의견을 제공 할 것입니다.
의견을 수집하기 위해 반년을 기다려야하는 경우 많은 관련 이야기를 오랫동안 잊어 버렸습니다. 이야기가 길수록 기억이 흐려질수록 의견이 비어지고 그와 동등한 내용은 밝혀지지 않습니다. 더욱이 피드백과 보상은 함께 묶여 있고 정상적인 사람들은 자연스럽게 자신의 의견을 지불하는 것이 아니라 자신의 마음을 더 많이 지불하게됩니다.
분기 별 빛 피드백 외에도 일일 피드백은 즉시 전달되어야합니다. 더운 다리미가 좋습니다.
의견을 효과적으로 전달하는 방법 또한 매우 중요합니다. "당신이 중요하다고 말하는 것은 아니며, 당신이 말하는 방식입니다"라는 말이 있습니다. 나는 그 극단적 인 것이 아니며, 의견을 전달하는 것이 똑같이 중요하다고 생각합니다. 어느 쪽이 더 효과적인지 확실하지 않은 두 가지 방법을 시도했습니다. 여기에 대해 이야기 해 봅시다. 하나는 "어제 주최 한 회의에 대해 어떻게 생각 했습니까?"와 같은 질문을 바탕으로 생각을 점차적으로 심화시키는 것이고, 다른 하나는 알몸의 직접적인 주제 인 "어제, 어제 열어 본 모임에 대해 이야기 해 봅시다." 내 자신의 감정. 어느 쪽이든 다른 사람에게 자신의 행동을 설명 할 수있는 기회를 주어야하며, 항상 그 사람의 의지가 선하다고 믿는다 고 가정하십시오. "어제 xxx 어제"로 떨어지는 것을 피하기 위해 "아니오, 나는 yyy"를하고있다 "나는 당신이 xxx를하고 있다고 느낀다"라고 말한 데드 서클 스타일의 논쟁, 나는 먼저 그들과 함께하려고 노력한다. "우리가 인식하는 것은 사실이다" 이 시점에서 합의에 도달했다. 이 전제를 바탕으로 우리는 다른 사람들의 감정을 바꾸는 방법에 대한 논의에 초점을 맞추고 마침내 일들이 원활하게 진행되도록합니다. 결국, 가장 중요한 일은 많은 사람들이 수행합니다. 그들이 어떤면을 개선하기를 원한다는 것을 깨닫게되면, 그것을 바꾸는 방법은 비교적 쉬운 문제입니다. 똑똑한 사람들은 항상 개선 할 방법을 찾을 수 있었고, 내가했던 일은 그들과 함께 브레인 스토밍을하는 것이 었습니다. 최종 대화의 목적은 다음에 그것을하는 방법에 대한 더 나은 구체적인 솔루션을 생산하는 것입니다.
효과적인 피드백과 관련하여 4 가지 언급이 있습니다.
피드백이 반드시 부정적 일 필요는 없습니다. 그것은 다른 누군가의 힘이 될 수 있습니다. 고맙습니다. 당신은 그가 그것에 충실하고 더 많은 일을하기를 원합니다. 예를 들어, "안녕하세요, 주요 통계표가있는 주간 요약 전자 메일이 정말 좋으므로 계속 기다려주세요"라고하면 좋은 인센티브가 생길 수 있습니다.
의견은 사실과 합리적인 것이어야합니다. 당신은 단지 그가 나쁜 사람이라고 말하면서, 그가 합격 한 때와 이유를 말하지 않고, 분노를 더하는 것을 제외하고는 말하지 않습니다. 그래서 관련 직원이 자신의 피드백을 포함 시켰을 때 예를 들어 보았습니다. 예를 들어, "지난 금요일에 주간 데이터 검토 회의처럼 의제를 가지고 투명하고 짧은 회의를 할 수 있다고 생각합니다."는 "그의 회의가 너무 길다"보다 효과적입니다.
피드백은 실행 가능해야합니다. 사람들이 시작할 수 없도록 만드는 의견은별로 중요하지 않습니다. 의견을 작성하는 동안 참조 할 계획을 제안하는 것이 더 합리적 일 것입니다. 그러나 그것이 명령의 방법이되어서는 안된다는 점에 유의하십시오. 예를 들어, 앞의 예는 "미리 일정을 잡아서 회의를 투명하고 짧게 만들 수 있다고 생각합니다."라고 말하면 매우 쉽게 조작 할 수 있습니다.
지난 두 번의 평가주기에서 나는 15 명 정도의 동료들에게 피드백을 썼다. 나는 그들과 직접 쓴 것을 공유했다. 이 생각에서 내가 썼을 때 나는 덜 충동 적이었다. 그들이 읽을 수 있기 때문에 나는 그것을 할 수 없다. 그들은 읽고 싶어하기 때문에 의미 있고 이해하기 쉬우 며 많은 예제를 추가해야합니다. 그리고 저는 그들과 직접 이야기 할 수있는 것을 환영합니다. 결과적으로, 그들은 또한 이러한 피드백을 쓰는 나의 힘든 노력이 그들의 진보를위한 것이라고 이해합니다.
9. 생각보다 더 많이 할 수 있습니다.
이것은 그것에 대해 이야기하는 것이 아닙니다. 나는 나 자신에 대한 개인적인 본보기를 가지고있다. 우리는 터무니없는 사기 비율을 허용 된 범위로 줄이는 것이 어려울 것이라고 생각했습니다. 정말 어렵습니다. 그러나 그것에 대해 생각해 보면, 우리는 얼굴을 때리는 것으로 끝나고 그것을 상한의 반으로 낮췄습니다. 너무 시원해. 오랫동안 팀 전체의 사기가 높았으며 자신감이 압도적이었습니다.
소 사람들은 항상 끊임없이 자신을 능가합니다. 적절한 도구, 적절한 도움, 충분한 자신감, 일정한 시간을 들으면, 그들은 당신을 놀래주고 놀라게 할 것입니다. 이 시점에서 Joe는 전문가의 숙제이며 테스트를 거쳤습니다.
그러나 실수 할 것을 두려워하지 않고이를 수행 할 전제가 있습니다. 실수가 심각하게 처벌 될 경우, 실패는 허용되지 않으며, 소 사람들은 프레임에 보관 될 수 있습니다. 획기적인 방법은 없습니다. 나는 종종 내 입에 매달려 "용서를 구하십시오. 허락을 구하십시오."라는 말이 있습니다. 페이스 북에서 실수를 저 지르면 쉽게 용서받을 수 있습니다.
그러나, 포인트 7에 명시된 바와 같이, 조심해야 할 것이 하나 있습니다. 당신은 사람에게 어이없는 목표를 부여하고 그를 놀라게 할 수는 없습니다. 실명은 무서울 수 있습니다. 진짜 암소, 적어도 잠재 암소가 필요합니다. 그리고 지도자로서, 당신의 임무 중 하나는 그들을 도와 그들의 잠재력을 폭파하도록 격려하는 것입니다. Facebook은 폭음을당하는 그런 황소가 부족하지 않습니다.
10. 과도한 디자인과 조기 낙천을하지 마십시오.

일부 엔지니어는 이러한 프로그램이 대량 사용이 시작되기 전에도 프로그램을 확장 할 본능적 인 충동을 가지고 있습니다. 페이스 북을 시작했을 때 나는 충동적인 엔지니어이기도했다. 그러나 여러 번 실패한 제품을 본 후에이 수업을 기억합니다. 과도하게 설계하거나 조기에 최적화하지 마십시오. 심플하고 세련된 핵심 기능 디자인. 대규모로 사용되는 제품의 추세를 볼 때만 기능을 높이거나 규모를 늘릴 수 있습니까? 내가 사용하는 제품 중 하나는 월간 사용자 수가 2 백만 명으로 제한되어 있지만 구현을 통해 더 많은 사용자를 만족시키기위한 많은 추가 작업이 수행되었습니다. 내가 그렇게 할 때 기분이 좋고, 나중에는 기분이 좋지 않습니다.
그러나 이것이 반드시 아키텍처의 작업에 적용되는 것은 아닙니다. 예를 들어 Friendster 웹 사이트의 실패는 인프라 성능이 사용자의 급속한 성장에 대처할 수 없어서 웹 사이트가 느리거나 붕괴 될 수 있다는 것입니다. 사용자의 성장이 클라이 막스가되기 전에 아키텍처에 대한 충분한 전희가 있어야합니다. 그렇지 않으면, 당신이 좋지 않다면, 당신은 친구처럼 될 것입니다. 또한 사용자 액세스 패턴, 웹 사이트 기능, 사용자가 100,000 명일 경우 사용자가 1 억 명일 때와 다를 수 있습니다. 너무 이르고 너무 빈번하게 너무 많은 건축상의 큰 움직임은 비생산적 일 수 있습니다. 이 시점에서주의해야합니다.
페이스 북에서 4 년 반은 매우 재미 있습니다. 나는 위의 10 가지보다 훨씬 더 많이 배웠다. 그러나이 공유가 약간의 친구를 도울 수 있기를 바랍니다. 동시에, 나는 친구들이 지금하고있는 역할에 행운이 있기를 바란다.